课程文稿
听众朋友大家好。我是这档节目的主播凌云,也是一个干了一辈子新闻的老记者。30多年前，我第一次接触电脑，用的是苹果机，但那时候根本不知道乔布斯。这些年，随着中国的对外开放，苹果、亚马逊、希尔顿等国际巨头走进中国，我和大家一样，逐渐习惯了在沃尔玛买啤酒，去星巴克喝咖啡，捧起kindle看书，掏出iPhone聊天。这些品牌已经变得家喻户晓，像空气一样无所不在。但品牌背后的关键人物到底赢在哪里，我们还是挺想知道的。所以，我们就来品读他们的传记。
这第一期，我们要读的，就是亚马逊创始人杰夫·贝索斯的传记《一网打尽：贝索斯与亚马逊时代》。
在我们读这本书的时候，贝索斯的身家，其实已经达到了1000亿美元，超过了比尔·盖茨和沃伦·巴菲特。亚马逊的市值，也仅仅排在苹果和谷歌的母公司Alphabet，以及微软后面，被认为是下一个万亿美元企业。
但是，我们选择贝索斯来讲述，不是因为他功成名就、富可敌国，而是因为他披荆斩棘、九死一生。直到今天，亚马逊仍然是一个充满着创业气息的巨无霸，贝索斯仍然在为新的冒险而激动。他在2016年写给股东的信中说，要“永远保持第一天的活力”。他甚至把自己的办公楼主楼，也命名为“第一天”。《一网打尽》的作者布拉德·斯通，曾经对贝索斯和亚马逊的很多高管进行过深入的采访。他没有把贝索斯写成一个商业神话，而是把他写成了一个不断经历挫折、不断战胜失败的探索者。这也正是这本书的价值所在。贝索斯曾经是一个理科学霸，在华尔街干得风生水起，后来却转型，创办了一家科技企业，自己当起了老总。他的这一系列经历，本身就足以说明，挑战千变万化，赢家密码，却是普遍适用的。
【专家点评】
那么贝索斯的赢家密码是什么呢？很简单，一个关键词就能解开。我先卖个关子，有请知名科技评论人闫跃龙先生来揭开谜底。
如果用一个关键词来概况贝索斯和他的亚马逊，那就是“用户中心主义”。
每一个加入亚马逊的新员工呢，都会在第一时间收到一个叫做亚马逊领导原则的短信。在这个短信的最显要的位置，写着亚马逊第一位的领导准则，就是用户为中心。在亚马逊开产品立项会时，在会议室呢，时常会放一个空着的椅子，这个就提醒大家呢，有一个最重要的人没有在会议现场，这个最重要的人，就是用户，就是消费者。产品经理们被挑战最多的问题，也往往是新的产品怎么能够提升客户对于公司的信任。
贝索斯还有一个公开的电子邮件的地址。他不仅会阅读众多的顾客投诉，还把这些邮件转发给相关的亚马逊员工，只加上一个英文字符，就是一个问号。
用户中心主义包含了三大理念：第一呢，是以用户为出发点向上追溯;第二个呢，是开展创造和革命，争取成为先行者;第三是站在长远角度考虑问题。
贝索斯说过，他的理想是让亚马逊成为“地球上最以用户为中心的公司”，为了这样的一个理想，贝索斯非常注重三点：产品要充实、便利性、还有就是低的价格。
从贝索斯的经历，我们很容易看到他坚持的用户中心观，其中有“三个不怕”：第一呢，不怕得罪员工：客户说的每一件事都很重要；第二，不怕得罪供应商──消费者与我同在；第三，不怕得罪用户──如果我们推荐错了，就送给用户得了。
其实，还有一个不怕，那就是贝索斯不怕华尔街的质疑。亚马逊是一个很奇特的公司，它曾经在近20年的时间里不怎么赚钱，很多时候还有比较大的亏损，但是这不妨碍亚马逊的股价迭创新高。这到底是为什么呢？因为从上市的第一天开始，贝索斯就给资本市场讲了一个关于长远的故事，他告诉所有的投资人：未来所有的一切都要围绕长远的价值展开。这个长期的持续的投资，都是为了用户。
我们说，认识来源于实践，又上升到理论，再指导实践。贝索斯在实践中摸索出这套“用户中心主义”以后，就用来指导他的创业实践，演出了精彩的赢家故事。
首先，当创业无从下手的时候，可以从“小一号”的理想开始
很多人都说，今天的中国，“正处在历史上最好的创业时刻”，每天都有数以千计的创业公司诞生，大众创业、万众创新成为了时代的主旋律。创业之初，很多人都会立下很宏达的愿景，可是真正行动起来，不是资源跟不上，就是能力还有欠缺。碰到这样的情况，我们不妨来学学贝索斯，从“小一号”的理想开始。
上世纪90年代，贝索斯在一家对冲基金公司——德劭公司工作。这家公司的创始人叫戴维·萧，是哥伦比亚大学的计算机教授，也是利用计算机和互联网拓展金融业务的先锋级人物。早在1994年，他就和贝佐斯以及其他几个小伙伴一起，讨论了几个商业计划，其中包括带有广告性质的免费电子邮件、在网上进行股票交易，等等。这些点子，后来都衍生出了成功的企业。而在当时，大家讨论得最热烈的，还是把所有商品一网打尽的万货商店。大家都认为，中间商是可以赢利的，而互联网公司，完全可以成为顾客和制造商之间的、最好的桥梁。
贝索斯十分认同这个理念，但是他觉得，一开始就做“万货商店”，这个想法不太现实，更可行的做法，其实是找一个小一点的门类，然后在这个门类里面提供海量的选择。这个门类的产品应该标准化程度要很高，消费者不必在实体店试用，就可以直接在网上下单；体积要很小，便于运输；种类还要很多，这样，才能够胜过无法包罗万象的实体店，发挥互联网的优势。贝索斯开了一张单子，列出了包括软件、家具、服装在内的20类产品，最终，他把眼光定格在图书上——因为这是最标准化的产品，而且种类多达300万种，运输起来也很轻便。再加上很多高精尖的图书只有少数人买，这样盘算下来，网络书店几乎可以满足前面提到的所有要求。
有了这种“小一号”的理想，探路就变得比较容易。针对自己的构想，贝索斯进行了一系列的调查。当时，其实已经有一些网上书店在经营了，比如“书库无限”等等，但开店归开店，大家其实还不太知道，应该怎么在网上卖书。贝索斯接连下了好几个订单，结果，等他拿到手，书已经在运输途中变得破破烂烂了。
这种事情换做你我，估计当时只会一拍大腿：“我要投诉！”但贝索斯不是，他静下心来慢慢琢磨，反而觉得，卖书这个点子其实可行，对手只是失败在没有把客户服务做好。他于是下定了决心要搞网络书店，并且要把客户服务当作致胜路径。
这个点子、路子都有了，就需要下决心。贝索斯当时刚看完石黑一雄的《长日将尽》，他对人生的意义充满感慨。他后来说，如何在关键时刻进行人生决断？有一个“后悔最小化模式”。他想象自己到80岁的时候，不会因为放弃华尔街的奖金而后悔，但是，他一定会因为错过了创业的机会而后悔。
这就是亚马逊帝国的开始——有远大的理想，然后，从小的突破口起步。
第二件事情，创业难免遭遇失败：关键是研究“为什么不行”
创业是艰难的。麦克思研究院联合中国社科院发布的《2017年中国大学生就业报告》就显示，即使在创业环境比较好的浙江等地，大学生创业的成功率也只有5%。所以，要创业，就一定要做好失败的准备。
贝索斯也是这样。刚开始创业的时候，他父母给了他10万美元作为投资，他很坦率地说，这些钱70%的可能要赔掉。到了1995年，他为了募集资金四处见投资商，每一次，他还是会说，我的公司70%的可能要失败了。
贝索斯后来也确实遭遇到很多失败，不过，和那些失败后一蹶不振的人相比，他的高明之处就在于，他非常善于反省，总是在努力找出失败的原因，想明白自己“为什么不行”。
亚马逊起步之初，他搞了一个拍卖网，允许包括个人在内的第三方，在这个平台上销售二手货。不过，这个新平台啊，人气很差，第三方出售的货物压根儿就得不到顾客的关注。后来，亚马逊开发了一个软件，叫Crosslinks，翻译成中文，大概可以叫做“交叉链”。通过这个软件，第三方可以把自己的商品链接到相关的产品网页上，比如，卖鱼竿的第三方卖家，可以链接到卖钓鱼书的网页上。亚马逊呢，还开发了一种算法，让不同的商品能够自动链接起来。不过，机器显然没有人脑那么聪明、灵活，甚至还惹出了不少麻烦。有一次，销售儿童小说《精工小刀》的网页，就被链接上了卖弹簧刀，甚至是卖纳粹军刀的卖家网页，这个事情就引来了儿童书商家的愤怒的投诉。
面对这么多的批评的声音，是不是就应该果断放弃Crosslinks呢？贝索斯把公司的高管团队叫到了自己的别墅，在地下室开了一整天会。大家对数据进行了翻来覆去的分析，最后发现Crosslinks虽然是有缺点，但是它的确给第三方卖家带来了很大的流量。大家还比较了亚马逊和竞争对手eBay的特点。当顾客搜索海明威的小说《太阳照样升起》的时候，eBay会列出一大堆的二手卖家，提供不同的价格。而亚马逊会显示一个网页，对这本小说进行详细的介绍。相比之下，正是亚马逊的详细介绍吸引了顾客。
亚马逊用自己的高质量的网页吸引流量，解决了人气问题；同时，又通过链接第三方卖家，为顾客提供更多的价格选择，而因为这个第三方卖家必须和亚马逊的产品链接在一起，所以最后，亚马逊还是成为了消费者网购的第一入口。贝索斯认为，这样的Crosslinks虽然是有着明显的不足，但是它展示了如何做好第三方销售的关键，对亚马逊来说，还是有十分重要的意义。
这一年秋天，亚马逊启动了经营二手书的Marketplace。这个思路，和以前的Crosslinks基本一致，那就是：允许其他书商在亚马逊的图书网页上进行链接，这样，如果亚马逊的自营商品已经卖完，或者其他书商卖得更便宜，顾客就可以在他们那里进行购买，亚马逊则从中抽取佣金。这样，虽然亚马逊少做了一些生意，但是，只要消费者在网购的时候，他首先想到的是亚马逊这个渠道，他就控制住了龙头。最终，第三方卖家的价格竞争，并不会对亚马逊的业务构成实质性的冲击。
面对失败，贝索斯并没有轻易地否定自己，反而更关注，这当中有没有隐藏着成功的种子。如果他在受到批评以后马上就放弃Crosslinks，也就没有后来的Marketplace平台了。
第三，担忧强敌竞争，那就干脆做自己的未来之敌
中国的商业环境是高度竞争的。李开复曾经半开玩笑地说，如果一个犹太人开了一家加油站，那么其他犹太人就会在周围开超市、开餐馆，而如果一个中国人开了加油站，那么其他中国人就会在周围再开几个加油站。这个很形象，是不是？，实际上，正是这种短兵相接的竞争环境，逼迫着每一个创业者都必须时刻想着你的竞争对手，不仅要看到今天的竞争，更要看到未来的竞争。
贝索斯就是这种人。他是靠卖书起家的，却早早就看到了电子出版对传统纸媒的冲击。上世纪90年代的时候他就说：“我坚信，将来，绝大多数书籍将以电子形式出版。”这一天的到来，对传统图书的销售来说，绝对是一个致命的打击。
与其等着被别人打垮，不如及早从长远角度来考虑问题，让自己取代自己，最终成为某个领域的先行者。这也就是我们节目开篇闫跃龙老师在点评当中提到的，贝索斯的用户中心主义三大核心理念之一。
2004年，亚马逊的年收入当中，还有四分之三都是来自书籍、唱片、电影影碟的销售。但是很快，苹果公司就凭借着他数字音乐销售的优势，成为音乐销售的霸主。眼看着iPod对亚马逊的唱片销售产生了巨大的压力，贝索斯就开始担心了，未来某一天，我的图书销售业务是不是也会这样被抢走呢？他开始觉得，要在数字时代继续当书商，就得有自己的电子书业务。
事实上，市场上当时已经有电子书在销售了，亚马逊也已经有了自己的电子书店，只不过，店里销售的图书都是Adobe或者是微软的格式，客户首先要把电子书下载到电脑上，或者是PAD上才能够阅读，再加上选择少、价格高，所以整体的销量并不高，亚马逊的高管当时正在琢磨要不要把这个电子书店关掉。
但是贝索斯觉得，电子书是图书销售的未来，这个先机一定要抓牢了。当时，他很痴迷哈佛大学教授克里斯坦森的《创新者的窘境》这本书。这本书里提到，大公司的失败，往往是因为他们不愿意接受有前途的新市场，担心新市场可能会破坏他们的传统业务。
贝索斯就决心要避开这个陷阱。他宣布，亚马逊要开发专用的、适合长时间阅读的电子书阅读器。这个决定让大家非常吃惊！开发硬件？亚马逊可从来没干过这事儿！但是贝索斯说干就干，他在硅谷组建了一支秘密团队，设立了一个126实验室，任务就是要开发出一种电子书阅读器，破坏亚马逊自己的图书销售业务。这就是后来的kindle。126这个代号，表达了贝索斯的理想：1代表字母A，26代表字母Z，他要让读者能够在kindle上买到全部26个字母打头的所有图书的电子版。同时，他还告诉负责这个业务的凯塞尔说：你的目标，就是要让卖纸质书的人失业！
为了让Kindle成为传统图书的真正强敌，贝索斯用尽了心机。他授权业务人员可以向出版商秘密展示Kindle的原型机，并且还下达了提供10万本电子书的指标，他放话要把“挣扎着的出版商拖进21世纪”。他警告出版商，如果他们对数字化不积极，他们的图书就会失去在亚马逊搜索结果当中的好位置，也不会被推荐给顾客。亚马逊甚至越过了出版商，直接和作家、经纪人谈判。不难想象，这些做法，简直让当时的出版界是一片混乱。
贝索斯也真的把电子书变成了亚马逊传统图书业务的劲敌。他相信消费者一定希望电子书能够比印刷版便宜，他就决定，把最畅销的和最新的电子书全部定价为9.99美元。要知道，当时亚马逊从出版商那里拿到的电子书的批发价，和印刷版是一样的，每本大概是15美元，零售价大概是30美元。这样一来，每卖出一本电子书，亚马逊最少要亏5美元！但是贝索斯宁可亏钱。他认为，只有这样做，他才能够最终逼出版商降低电子书的批发价。
他也的确做到了。2007年，Kindle终于上市，并且一炮打响，很快就脱销了。因为亚马逊的低价售书破坏了“规矩”，一时间，出版界产生了强烈的反弹，甚至还引发了一系列的诉讼。不过，亚马逊依旧是慢慢占据了上风。因为人们不得不承认，电子书的成本，的确是远远低于纸质书。
好了，关于贝索斯的创业传奇和赢家密码，我们今天就讲到这里。选择好突破口，从失败中得分，为自己创造敌人，贝索斯的三板斧很厉害。不过，他还有更厉害的三招。他怎么样抓到客户，怎么样血拼市场，又怎么样留住客户？更多精彩的内容，我们下次再讲。
