为什么聪明的员工不愿意“多干活儿多拿奖金”？

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这很合理，但不公平

一位以前在银行工作的朋友说，他们薪水中一大半是由各种各样的津贴组成的，这些补贴，同一级别工龄差不多的员工都一样，大家也没什么异议。但其中有一项“通讯费”，却闹出不小的风波。

矛盾的起因是手机开始普及，部分外勤员工的通信费大大超过只在办公室的内勤人员。行里就把外勤的“通讯费”提高了50%，然后内勤就有意见了，给上面写了“人民来信”。

其实，这些以各种名义发放的补贴，大家都心知肚明，就是收入的一部分——凭什么要给一部分人“加工资”啊？而且，大部分领导都是属于“外勤”，这就变成了干部给自己加工资。

最后，行里用了个变通的方法，给内勤加了同样数量的“服装费”——理由做办公室的，袖子容易磨破。这么一来，外勤加了通信费，内勤加了服装费，大家都扯平了。

仔细想想，“内勤”不满是可以理解的，但奇怪的是，外勤们对这种“煮熟的鸭子飞了”的事情，并没有什么抵触。

这个心理，我可以解释一下。像这种摆在台面上的“不平等”的钱，拿了容易引起同事间的矛盾，反正也没多少，不如不要。

可你要觉得，大家都很讲公平，那也未必。外勤在外面跑，是有额外的好处的，绝对比“通信费”高。但这些都不会摆到明处，大家反而觉得，能有“外快”，这是人家的“本事”。

摆在明面的利益要绝对公平，否则就有人得“红眼病”，而私下里的不公平却可以接受，一开始，我以为这是体制内企业的弊病，但后来，从外企到民企走了一圈，才发现，用“平均分配”的来定义公平，是一种普遍心理，跟体制无关。

比如工资奖金大家的差别大，所以公司要求员工严格保密，但各种福利没法保密，就不分职位大小、年资长短，绝对平均；

再比如KPI，因为结果相对透明，大部分公司都不会在KPI上拉太大的差距（除了销售提成类的职位），体现在考核的设计上，大部分的考核项都为让大家平均分钱，只有少数考核负责拉差距。

即便如此，事关公平，很多事仍然难以摆平

一家私企，给员工发出差补贴，按工资比例发，结果工资低的人不干了，有个小姑娘说了一个理由把HR给问倒了：“出差补贴你倒是知道按工资比例，可迟到扣奖金，为什么不分工资高低，人人50块一次？”

这就叫“不患寡而患不均”。

“平均主义大锅饭”是改革开放初期就大力批评的，但事实上，这是最基本的人性，是公平与效率之间的矛盾。这也其中是一个从“管理学”诞生之初就有的老问题。

让我们把视线转向一百年前美国的那场著名的“管理学试验”。

2

一个见了大头鬼的管理学实验

众所周知的“科学管理之父”泰勒的一系列著名的科学管理实验，总体上而言，是通过优化生产流程和改进劳动动作的方法来提高工作效率。

例如“铁块搬运”实验，泰勒从75名工人中挑了一个经验最丰富的工人做为测试者，让他尝试各种动作和流程改造，总结出成套的新生铁块搬运工作方法，使工人的工作量，在同样的疲劳度下，从12吨提升到了47吨。

泰勒之后，很多管理学家都希望都通“劳动实验”的方法，找到提高劳动效率的关键因素，“霍桑实验”就是其中规模最大的一次，但这个历时8年的“管理实验”最终却得到了一个“反科学管理”的结论。

“霍桑实验”最初是一个很简单的课题，实验假设“提高照明度可以减少工人疲劳，从而提高生产效率”。按照这个设想，工人们被分成两组，一组使用正常光，一组使用更亮的光。

果然，实验结果显示，随着亮度的增加，工人的产量也增加了！为了拿到更多的证据，实验者把亮度反向调弱试了试。

于是，改变管理学史的一幕出现了，随着亮度的减弱，工人们的产量……依然在上升？！实验者有点不相信自己的眼睛，于是再调弱光线，可产量仍然不下降。一直调到只有烛光般微弱，实在是看不见了，产量才掉下来。

实验人员再仔细分析实验报告，又发现了一些不合常规的地方。前面说还有一个对照组，他们使用的是正常的光线，可他们自从进入实验后，产量也在上升！真是活见大头鬼了！

实验做了两年，实在是搞不下去，当时的学术界也没有染上改实验结果的恶习，眼看论文就要泡汤，管理学的大救星——心理学来帮助了。

有人向实验者引荐了哈佛大学心理学梅奥教授，他详细地了解了实验经过后，产生了一个大胆的想法，但是他没有透露，而是重新设计了一系列实验。这就是“霍桑实验”的第二阶段——“福利实验”阶段。

在实验中，梅奥教授设计了不同薪资支付方式，福利待遇的形式、弹性劳动时间等等，观察分析这些不同的“福利”对生产效率的影响，但结果却发现，不管怎么设计，生产效率永远都是上升的，换句话说，工资和福利都不能产生有效的激励。

实验又进行了两年，实验人员越来越不知道自己在干什么了，但梅奥教授心里却越来越亮堂，因为这个结果恰恰验证了他心里的想法。

于是实验在第四年进入了真相大白的第三、四阶段——“访谈实验”和“群体实验”。

3

潜藏在工人中的“黑手”

在还没有加入实验时，梅奥教授就注意到了一个大多数人忽略的细节——这些工人在参与实验之前，都会被工头们叫去谈话，告之实验的意义。

今天我们都知道，这种暗示行为会破坏心理学实验的有效性，但当时的管理学还是工程师主导的“工程学”，人是被当成机器研究的，就像在显微镜下观察微生物一样，需要考虑微生物的感受吗？

可作为一个心理学教授，梅奥立刻意识到，工人很可能因此而产生荣誉感，而偏离正常的工作习惯。但梅奥教授并没有阻止这个行为，因为他敏锐地感到，这才是问题的关键所在，而他需要更多的证据和观察。

“福利实验”结束后，梅奥开始大规模访谈。

首先他证实了自己的判断，工人确实因为有幸参与实验而故意提高工作效率，但访谈的目的并不在于此。

梅奥在与工人的谈话中，要求工人提出对工厂管理的看法，还可倾诉个人生活问题，最后记录下每个工人每次谈话的长度。于是“霍桑实验”至此产生了第一个有意义的实验结果：

工人们“大倒苦水”的时间越长，他们接下来的工作效率越高。

这个结果使梅奥教授团队信心大振，实验进行到最有颠覆意义的第四阶段——“群体实验”阶段。

表面上，第四阶段的实验仍然是“失败的”。这是一个“计件工资实验”，可不管计件的标准怎么提高或降低，所有参与实验的工人，竟然每次的产量都谜一般都差不多。实验者还测试了所有工人的灵敏度和智商，发现最高的那几个，居然在工人平均产量之下——难道这些人都嫌钱太多了？

可工人们万万没想到，他们这次面对的对手不再是只看数据的工程师，而是一个心理学家。在这个实验中，梅奥改变了以往只观察一个实验变量和产量之间关系的简单做法，而是全程观察与事后访谈相结合，深入了解他们的工作状态，这才挖出了潜藏在工人组织中的“黑手”。

梅奥观察到，那些最聪明灵巧的工人在前半程确实是效率最高的，但到了后半程，他们会观察工友们的进度，从而主动放慢工作节奏，甚至最后一段时间，完全处于怠工状态，才能将自己的产量保持在平均水平左右。

通过访谈，梅奥了解到，平时生产中，如果有工人连续超过平均水平，就会遭到工友们的肉体惩罚。

但这个“黑手”却不是什么有组织的黑手党，而是一些工人们历来约定俗成的惯例，以防止个别工人太卖力，导致工厂提高劳动标准，引发其他工友的失业。

这个惯例生效的具体过程更值得研究：规模比较大的工人们会自动分成若干十几个人的小团体，每一个团体都有一个自发形成的头儿，一是保证这个团队所有成员按“规矩”办事，同时也负责保护团队成员的利益不受工厂的干扰。

到此，霍桑实验中的一系列反常结果的原因终于浮出水面，工人们害怕这些实验冲击他们的饭碗，从而采取“非暴力不合作”行为。这也导致了之前很多“科学管理实验”的结论失去了立足之地，因为那些结果也可能是人为操纵的。

为期8年的霍桑实验结束后，梅奥出版了《工业文明的人类问题》，详细记录了这些实验和他对管理学的反思，推动了管理学与心理学结合，进入一个新的领域——人本主义管理学。

在这个派系的理论强调，人是有血有肉有思想的个体，管理者必须关注人的精神需求，用平等的态度沟通，而不是把他们当成“领薪水的机器”。

同时，梅奥也提出了一个观点：员工不仅仅是“经济人”，也是“社会人”。这又是什么意思呢？

4

发现了一个上班的好处

在霍桑实验之前的大部分管理手段都有一个前提：人是“经济人”，行为受到利益的驱使，只要设计出合理的利益制度，人为了利益最大化，什么都愿干。

比如计件工资的设计，是认为工人会为了更高的收入而拼尽全力。

但现实中，人同时也是“社会人”，行为受到社会群体的影响，并不总是追求个人利益最大化。

比如银行内外勤补贴的例子，“平均主义”是一种群体价值，很多人愿意牺牲一小部分利益，来获得群体的认同，获得人际关系的和谐。

后人进行过一次改造的“霍桑实验”，发现：在一个人人都能彼此观察的大车间里，工人的生产效率是最低的，因为大家都会防止自己太过引人注目；如果每一个人都被隔开，效率也不会太高，因为很容易感到单调无聊。

而效率最高的工作环境是三五个人一个大隔间，实验者发现，隔间消除了“要与群体保持一致”造成的紧张感，几个人的小组又更容易建立“亲密感”，促使他们相互学习改造效率的方法。

“平均主义”过去被看成是落后的思想，这显然是忽视了人的社会性，工作的意义不只是赚钱，也不只是成就感，工作另一个很重要的意义是群体生活带来的安全感。

就像有位朋友开玩笑说的：

以前，我曾经说过，即使给我一个稳定的工作，我也不会去的，但是今天我动摇了。因为我发现了一个上班的好处，上班可以合理合法的让一群男男女女整天待在一起，就像学生时代一样，有男生，有女生，有好看的，有不好看的，有关系好的，有关系坏的。

确实很多员工不愿“多干活多拿奖金”，有的是聪明的，有的是圆滑的，有的是不“上进”的。但是对于某些员工“多干活而并没有多拿奖金”的，也深受管理层“平均心理”的迫害。

换个角度，能够带领一群人去做一摊子事并且能够成就事业的人，该要有多么坚定的意志力和多么强大的内心。因为ta只有内在且持续的自我驱动 没有“管理者”可以听ta倒苦水

1.定期召开员工会议，即使发牢骚，也不打断，而是不否认他的观点和肯定他做出的部分成绩；如果谈的问题是老问题也要耐心听完。

2.如果任务安排不下去，就拆成几个小项目，分成3、5人的几个组，或者让大家自行找组员，并做绩效承诺。

3.如果发现团队里面的“黑手”，要么从工作上隔离出来，要么干脆给他个头衔，承担责任。