第十三讲：管理就是学会放手

13讲 管理就是学会放手

我们要学习一个非常基础的理论，这一章叫做管理者角色。我们来看一下最基本的定义，一位管理者的主要角色是通过别人来完成工作，只要你能够做到通过别人来完成工作，你就是一个管理者。你说我没有任何职务，我只是一个放羊的小孩，但是我有办法让另外几个孩子替我放羊，你觉得我算不算管理者？算！你说这么简单的一个定义有什么意义呢？要了解这个定义有没有意义，首先得想一想，有没有人干了很多年的管理者都不知道管理者是要通过别人来完成工作？如果一个人不知道最根本的定义，那么他会怎么做工作？他的办法就是什么事情都自己上手。一个管理者特别喜欢亲力亲为，好处是保质保量，少犯错误还能节省成本，能够少雇几个人，坏处是员工得不到成长，而且员工往往不喜欢你！因为员工觉得你根本就不信任我，你根本就不喜欢我，你觉得我就不行，你也不给我机会，我在你这得不到成长，更重要的是管理者自己会累死，事业还得不到推进，中国历史上就有典型的不知道这个定义的管理者。

诸葛亮和刘备两个人，谁厉害？刘备啥也不会，但是刘备有一招厉害的，是我们现在很多人都不会的叫三顾茅庐，他遇到一个真正好的人，他宁愿站在门口被人家给脸色，他要把他请来，诸葛亮会什么呢？诸葛亮上知天文，下知地理，会木牛流马，八卦阵，空城计，骂死王朗，气死周瑜，舌战群儒，借东风草船借箭，没有他不会。但是诸葛亮唯一不会什么？

诸葛亮的弱点是谁都不会培养，主要压根不培养人。所以诸葛亮每次派士兵去打仗，他一般的办法是给你三个锦囊拿好，到了关键的时候打开，看不到关键的时候别瞎看。将士们拿着三个锦囊出发了，出发以后走到半道一看，关键时候到了，迷路了，赶紧打开一个包，看看丞相写的啥，翻开一个包看解决方案。完全听丞相的打仗，赢了算谁的？赢了这些将军们说丞相真乃神机妙算也。一切荣誉归于丞相，将军们并没有成就感，输了是将军承担责任吗？不是！将军输了回来说，丞相，我按您的锦囊妙计用完了，还是输了，是司马懿太狡猾。这时候丞相一般说什么？说此乃天意。所以只要你听话，做错了也不怪你，做错了没人承担责任，管理者也不承担责任，员工也不承担责任，所以在这种格局之下，你说谁敢冒险去承担责任呢？唯一只有一个人，说我想试试。我有我的想法，你让我试一下，丞相说你少来，你听我的。后来失了街亭挥泪斩马谡。所以诸葛亮一生唯谨慎，不允许员工有任何差错，导致没有员工敢于承担任何的责任。到最后的结果就是关张赵马黄五虎上将都有儿子，他们的基因都在，但是没有培养出一个五虎上将。衡量一个管理者管理能力的高低，主要是看什么？看你能够培养出多少能干的人才。所以刘备手下关张赵马黄五虎上将，卧龙，凤雏两位先生，号称得一可以得天下。诸葛亮到最后剩什么人？蜀中无大将，廖化作先锋。事实上就是诸葛亮的培养方法是完全不给员工成长的空间和机会。他不敢放手，不敢犯错。你知道管理者要过的一个非常重要的关口，你要眼睁睁的看着员工犯错，然后能够忍住不说，这是非常难。

事实上就是公司的创业者，我们就不希望公司获得任何一点的损失。我们就会忍不住说，这个地方你为什么不调整一下？那个地方为什么不调整一下？只要你说得多，员工慢慢的就说好，咱们问一下老板。

我在陕西讲课，陕西分会的会长就跟我说总部的小伙伴做了一个活动的品味并不高，让我跟总部说一下。我说我不说。他说你不觉得这活动有问题吗？我说我觉得有问题，但我就不说，我说你看到的是这个活动没组织好，我看到的是这些小伙伴干活多么的积极，这么一个小事件发生，我们的总部快速反应，立刻做了一个活动出来，我觉得这才是我们应该看到的东西。

而如果连这么一个活动，你觉得文案做得不够好，老板就亲自打电话过来说活动文案不对，你说这群小伙伴以后怎么工作？他就会发现做任何工作老板都看得见，那我干脆就先问过老板，然后再做。那老板不累死了？所以我的办法是不但不说，我到了上海我还表扬这帮小伙伴们上次活动做得特别好，特别及时。然后我们市场部的小姑娘讲说，我们都知道那个活动不好，有好多人给我们反馈，我们下次一定会改好。

各位理解这个逻辑了吗？当你让员工感觉到这件事情是他们的责任的时候，他们就会愿意把这个事好好的做起来。而当管理者永远是冲在第一线，我们总希望自己的意志得到百分之百的贯彻的时候，你会发现没有人能干活，员工就是觉得反正干什么，你都得出来告诉我不对，我还得改。改完还不对，干脆就是管理者先说好，员工按管理者说得做。这是管理者角色最根本的地方。

所以管理的角色看起来非常简单的一句话，但它很重要。我们要拿出大量的时间来培养他人的成长，辅导他，跟他谈话，跟他总结每一次的成败得失，然后让员工知道这是自己的责任，这是我们要做的事。

假如你花了力气培养了一个年轻人成长了，能够帮助你做很多的事儿，也做得很好，培养出来一个年轻人之后有一个很重要的动作，让他和你的老板一起吃个饭。这个动作很重要。为什么？饭局气氛很好。老板开心，觉得人才辈出，又有年轻人成长起来了，很好。年轻人也高兴，觉得老板对我真好，让我认识大老板。所以任何一个组织当中一定是能够带团队的那个人最贵。所以当你能够给老板看到你带团队的能力的时候，老板就能够看到说这个人有机会可以去升职。很多人在一个岗位上干了很多年，始终没有得到提拔，原因是你太重要了，离开了你这就没法运转了，所以没法安排你去做更重要的工作。

在星巴克的人力资源的规范里边，有一条要求是说，一个店长如果想被提拔为区长，先决条件是在你的店里至少出过两个新店长。如果你的店里没有出过两个新店长，你就没有机会去竞聘那个区长。有一个人跑去跟星巴克的老板吵架，我把这个区管的这么好，我们业绩这么棒，为什么不提拔我？老板说你没有出现两个新店长。员工反驳说能否培养出两个新店长，那是下面员工的事儿。你看那帮歪瓜劣枣，那么糟糕，怎么培养都培养不起来，为什么耽误我？老板一听说，对，你说的有道理，你看你带一帮歪瓜劣枣，在那么偏僻的地方，还能够把这个店做得这么好，说明你特别适合干店长。你是干店长的不二人选，但是你没有向我展示出来改变这些人的能力，你没有向我展示出来带一个团队的能力。

所以当我们知道最根本定义以后，我们才知道，我们应该拿出一大部分精力来培养员工的成长。只有员工成长了，管理者的工作才能够变得更加的轻松，才会有更多的弹性去迎接更多的工作和挑战。否则的话你会发现整个团队都紧绷绷。因为你也很累，员工也很累。所以管理者的一个最基本的定义是通过别人来完成工作。