打遍全球半导体产业无敌手的中国人

2023-09-13 11:05:4428:31 1.5万
声音简介

什么时候创业不算晚?很少有人能给出一个准确的答案。宗庆后 42 岁创办哇哈哈,任正非 44 岁创办华为,陶华碧 49 岁创办老干妈,今天要说到的人物,他比上面几位更颠覆, 1987年,56岁的张忠谋重新出发 开始创业,而且设定出伟大目标:“办一个世界级半导体公司,而且要他长期繁荣”如今的全球最大半导体制造代工公司——台积电因此诞生。


这里是华商韬略华商名人堂,我是主持人洲洲,今天我将继续为你讲述台积电创始人张忠谋的故事。



在这之前,作为德州仪器三号人物的张忠谋,已把持“半导体世界第一”将近10年,54岁到台湾后,他还当了工研院院长,引领台湾科创整体前进。


这个基础让他有了在半导体业继续追求世界级的视野、底气和能力。然而,到台湾后,没了世界级的大平台,从零开始再干一个世界级,而且是在最烧脑也最烧钱的半导体行业,张忠谋的难度不次于上青天。


但张忠谋还是很快干成了——成功来自他在半导体业征战多年之后的观察力、思考力,最重要的是:改变现状、预测未来、应对变革的判断力、想象力。


当时,全世界看得见的半导体公司,走的都是芯片设计与制造一脚踢的路子,也就是从上到下垂直整合,什么都干。德州仪器、英特尔都是典型。


半导体的设计需要强大的智力支持,制造需要强大的资金后盾,一个制造厂的建造成本动辄数十亿美元。这种一脚踢的模式,把半导体搞成了一个智力与资金双密集,持续被巨头垄断的高门槛行业,一般业者几乎水泼不进。


即使有不怕死的在“几乎”里面零星地冒出来,从资本要求低的设计干起,试图从寡头那里分杯羹,但他们搞不起制造厂,只能租借大公司的产能,也是活在有上顿没下顿的不安中,更难谈得上长远规划:大公司不忙就租给他们,忙起来就不租了,而且还经常偷窃或雷同他们的设计。


要是有一家能替我们保护好商业秘密,不跟我们抢创意抢生意,只帮我们专业搞制造的半导体工厂就好了——艰难求存的芯片设计公司们都在这么想。张忠谋也是这么想的。不同的是,他决定让自己成为那个专门搞制造的人。


投资这么大,只去搞制造,谁能给你那么大而且稳定的订单?这在当时是个疯狂的想法,但张忠谋坚信这会成为现实,并且得到投资人的支持。他断定,半导体的设计和制造一定会产业细化与分工,因为这样干的好处显而易见:做设计的可以更专注设计,做制造的可以更专注制造,进而合力推动行业更高更快更繁荣。如果行业繁荣,订单就不是问题。问题是,你是否能够抢到这些单子?


已经做过十来年世界半导体老大的张忠谋当然有这个自信,而且相信自己专攻制造,一定比那些一脚踢的大公司搞得好。于是,他就干了,而且决定干成世界第一。


可能有人问,他为什么不搞设计,而是搞制造?答案应该是,相对设计,制造市场规模更大,技术难度更大,竞争门槛也更高。一个已经习惯于挑战最难最大最高的人,老骥伏枥再开始,当然会从更大更难门槛更高而且自己擅长的事干起。


【八】


纵然曾经辉煌,但真正重新开始,张忠谋还是经历了相当的低潮。首先是人才难找,尤其一将难求。


要干世界级的事,自然要世界级的人。台湾当时没有这种人,他就到国际上找。那时的半导体圈子不大,有大能耐的,要么是他过去的对手,要么是他过去的下属。对手比较难搞,他就从下属找起。


他找到包括英特尔一位副总裁在内的几位老部下说,兄弟们,来台湾跟我一起改变半导体产业吧。这些人看好他,却不看好台湾,也不看好他搞“制造代工”这个馊主意。最后,好一番努力,才把通用电气半导体总裁戴克挖来做了总经理。


班子和厂子好不容易建起来了,可张忠谋真正的考验才开始:订单从哪里来?


当时的订单不好来啊。台湾是一片荒原,还得回头去求美国佬。一些专业的设计公司比较痛快,但他们规模不大,喂不饱台积电的产能。那就去劝那些又搞设计又搞制造的大公司,给点制造订单过来吧——这个就比较难了。


这些人根本不把张忠谋发明的代工模式放在眼里,让我把我的生意给你,你是来“逗逼”的吧?另外,他们也对张忠谋心存芥蒂,把你喂饱了你反过来打我,你是在侮辱我的智商吗?最后一个更可怕,那时的半导体也是行情低迷,这些大公司就算相信他的模式,也是“地主家也没有余粮啊”。


差不多一年,台积电派到美国抢单子的人,每次跟张忠谋汇报,首先都是一句“我的方向正确”,然后就“但是”了。再一再二的“但是”下来,张忠谋也着急了,但只要往办公室一坐,他的信念就又澎湃起来,把“但是”换成了“坚持”。


只坚持了一年,张忠谋的第一个胜利就来了——这是个伟大的胜利。


1988年,张忠谋和戴克一起,通过私人交情把老朋友、也可以说是老对手——刚刚上任英特尔总裁的格鲁夫,连哄带骗地弄到台湾参观了台积电。


新官上任的格鲁夫正大刀砍掉储存器业务,向电脑处理器(CPU)业务转型,并制定出宏伟目标:要做出强大的CPU,创造和引领消费者对电脑的需求,进而从电脑厂商的配件商转变为掌握电脑产业的主人。


张忠谋吃准了格鲁夫“要转型就必然集中火力搞研发设计”的心思,努力说服他:老兄啊,你应该把一些制造业务交给我们,这样才能腾出更多精力去搞CPU啊,而且大表忠心与决心:我们的厂就是你自己的厂,一样一样的,甚至更好。


格鲁夫知道张忠谋看穿了他,也认同其想法。随后,英特尔对台积电的制造进行了认证。再随后,台积电通过认证,拿到了英特尔的订单。


从古至今,“傍大款”都不光是个体改变命运的捷径,也是集体更快成功的捷径。在英特尔这张世界通行证的助力下,台积电开始了高歌猛进的发展。1994年,张忠谋辞去了他还兼任的工研院董事长职务,全力投入企业经营。此后,台积电一路向上,连连成为台湾最赚钱的公司并保持至今。


到2015年,台积电公司所拥有及管理的产能超过900万片十二寸晶圆约当量。当年,公司获得净利润604亿元人民币,其利润规模是同期华为的1.6倍或腾讯的2倍多,继续稳居全球最大、最赚钱半导体制造公司及华人科技公司宝座,并继续把持台湾最大市值上市公司地位,市值始终保持在万亿元的级别。


【九】


台积电的成功,首先是选对了路子。


任何产业大到一定程度,都会有一个继续分工与细化的过程,并培育出新的行业龙头。张忠谋不但以前瞻和远见抓住半导体产业分工细化的机会,而且亲自缔造了这个机会。


因为有了台积电制造代工的支持,越来越多无力搞制造的半导体设计公司,如雨后春笋般地冒出来,依托制造代工的后盾,众星拱月地推动整个行业大踏步向前走,也让台积电与他们成功双赢,台积电的诞生与发展也因此被认为是半导体产业发展的一个重要分水岭。


微处理器厂商AMD就是个很好的例子。AMD没有雄厚的实力去搞制造,如果一脚踢肯定无法跟英特尔竞争,但它专注研发设计,用台积电弥补制造的不足,硬是活生生地跟英特尔缠斗至今。不光是AMD,且包括高通、苹果也都是受益了张忠谋代工制造的模式,让自己得以聚焦研发设计并快速成长。


著名管理学教授迈克尔·波特,也盛赞张忠谋不是创办了一个企业,而是创造和成就了两个产业:专业的半导体制造代工产业、专业的半导体设计产业。


对台湾而言,台积电则让其从半导体荒原变成全球半导体重镇。模仿台积电代工的台联电、背靠台积电搞设计的联发科,都是其中的典型。


台积电搞的是制造代工,但却绝对重视科学和技术,而不是依靠廉价劳动力搞竞争。这是它能持续赢得成功的核心原因。


张忠谋一开始就在按世界顶尖科技水准操作台积电。当年,英特尔认证时一口气提出了200多个刁钻的问题,台积电24小时不眠不休地克难攻关,所以才把单子搞定。2015年,台积电的研发费用高达20亿美元,相当于营业收入的7.8%,这么大的投入,只为改进制造技术这一件事,其力度可想而知。


但代工是有人给你单子才会有生意,因而你的技术多半是跟着客户走。跟着走,你可能就落后于“最先进”一步。当台积电成功后,不少人也打起制造代工的主意,甚至希望取代其地位。这些因素综合起来,也一度让台积电处于被动。


如何走向主动?张忠谋给出四个办法:锁定客户、坚守阵地、设置障碍、永远创新。而其中的核心突破口,也是被他锁定在了技术创新上,而且是你出一,我不出一,我直接出天牌这么打。


张忠谋的打法是,不等客户招呼我、需要我,我就先按自己对行业趋势的预测,把更领先的制程和技术搞出来,然后用这个“更领先”让客户主动选择我,进而也建立起品质、技术、成本,都逐步优于一脚踢半导体大厂的综合竞争力。


也是有了这个综合领先的能力,台积电才持续稳坐老大位置,并对代工制造模式更有信心。这也是张忠谋至今踏踏实实只搞代工制造的原因。他预计,将来全球的半导体制造都要走代工的道路,而他的战略就是:为那一天而奋斗。


一直紧跟甚至引领着半导体产业技术变革,不但让台积电获得持续成功,还让台积电推动行业的大跨步发展。最近这些年,移动智能浪潮是半导体产业的核心增长极,台积电则是重要的推动者。东、西半球引领智能手机芯片设计的两大巨头——高通与联发科,都是靠台积电的制造迅速崛起的。


最近这两年,台积电还搞出一个“夜莺计划”,在之前三班倒、连轴转、24小时生产不间断的基础上,推行三班倒、连轴转、24小时不间断的研发。这让一些员工甚至旁观者都受不了,但已经80多岁的张忠谋并没有丝毫手软的意思。而且,他不但要求三班倒,还要求班班都要做出最高效率。


他说,工作产出来自“投入”乘以“效率”,效率才是关键。“别人工作50小时,你比他多做20%变成60小时,但他的效率比你高30%,成果还是比你好。”这样既勤奋又有效率干下来的结果就是,台积电将独享iPhone7,甚至iPhone8的订单盛宴。


高举高打,追求完美,铁腕强势,坚持目标不放弃,这也是张忠谋一贯的作风。


他不容下属不思进取,更不会在你咬牙坚持时同情说,哎呀,这么辛苦啊,那算了,慢慢来吧。在台积电,不少人跟张忠谋开会,进门前是要深呼吸、压压惊的,甚至有人带着药上阵。因为,他认为错误的报告,会直接给你摔到地上。


舍得分钱分利,是张忠谋这么强悍,还有人拼命跟他干的原因。早年,他就争取到董事会每年拨出利润的20%作为员工红利。2013年,他还废除以股票形式分红的规定,改为100%用现金。除常规性激励,每个重要战役,张忠谋还采取特别措施重赏勇夫,比如上面提到的“夜莺计划”,所有加入该计划的员工,都是底薪加30%、分红加50%。


有人问他,你如何留住人?他说,善待员工而已。


【十】


张忠谋是如何制定策略,又如何看待策略的?还有,他对世人如何获得成功,又有什么经验或建议可以分享?甚至,工作之外,他是怎样的人?


先说策略。张忠谋认为,企业的策略分两大部分。首先是大策略,这大概接近大陆常谈的定战略;接下来是小策略,这大概相当于大陆常讲的套路或打法。张先生说,大策略要看趋势,到大“红海”之外寻找大“蓝海”;小策略则要看客户和对手,要从竞争中找准客户需求和对手软肋对症下药。


张忠谋认为,大策略要靠领导人的洞见,洞见则来自不断地想未来、规划未来。他说,“居安思危”不适用于科技业,因为科技业永远没有“安”这回事,必须时时刻刻都思危。台积电的思危,思的就是未来会怎样,我要怎样赢?


但和很多一谈未来就要做百年老店的企业家不同,张忠谋对未来的定义并不那么遥远。他说:“在科技界,你不能不为将来想,但也不能为太远的未来打算。如果为太远的将来着想,往往是徒劳无功,白花很多钱、很多精力。”他的结论是:“所谓前瞻性,台积电顶多做到未来五年。”


张忠谋的小策略是从客户和对手中找关键痛点,然后精确打击。台积电初创时的竞争者,是东芝、日立等日本企业。其产品的合格率和台积电不相上下,但都存在大弱点:以代工为副业,还要求客户技术授权,在市场上跟客户竞争。张忠谋据此定出两个小策略:对外,不和客户竞争;对内要有弹性,尽量配合客户需求,并且把这两个都针对不同客户做到极致,进而快速建立相对于竞争者的优势。


大策略、小策略,都需要创新的支撑。如何才能有创新的思维?张忠谋的办法是,多深入实际调查研究,多阅读、多观察、多思考,尤其是多联想——遇到什么事情,要把自己带入其中去设问:这对我会产生什么影响?那我该怎样?


他说:“联想”是创新的开始,联想能力丰富的人,创新的可能性就大。


张忠谋与任正非有不少相似之处:强势、铁腕、壮志雄心又脚踏实地,而且也都比较我行我素,不喜欢混圈子逗闷子,也不称兄道弟、拉帮结派、走后门搞政商关系,更不投机倒把或钻法律的空子,和任正非还一样的是,他也有点知音难觅。他说:“我知道很多人不喜欢我,但我并不准备改变。”


和任正非不尽相同的是,张忠谋不拒绝媒体或公开自己的见解,而且关注的领域非常广泛,甚至他讲几句对台币汇率的看法,还会惊动台湾“央行”出面补充说明或者澄清。他一个字一个字手写了一部自传(),据说正在准备自传(),并且依然保持着从小就有的文艺爱好,看文学典籍,听古典音乐,看歌剧、话剧。他还到大学授课,认认真真准备教材,每次开课都座无虚席。


张忠谋说,自己对金钱、权力和荣耀并不轻视,但也不把它们看得很重。“老实说,荣耀也是过眼烟云,鼓掌很快就会停止,这种情形,我看得很多”。有人问他眼中优秀的企业家是怎么样的?他说:第一要求是诚信、道德。能力当然重要,但没有道德,就算成功也只会成为社会的祸害。


企业家如何成功呢?他的回答是:方向、策略对了以后,雇对有能力的人,把好的正确的理念灌输给他们,让他们相信你的方向,从而努力去做。

与很多人强调依靠文化推动公司管理不同,张忠谋强调通过管理来建立企业文化。他说,文化只是结果,核心还是management(经营管理)。


【十一】


最近这些年,大陆半导体市场迅速发展,并成为台积电业务成长最快的市场。张忠谋一直在谋求布局大陆的机会,并于2016年3月迈出重要一步:与南京市政府签订了设立一座12寸晶圆厂及设计服务中心的投资协议。


2016年6月7日,该项目举行了动土典礼。张忠谋亲自出席,他表示,台积电要将“开放创新平台”生态系统导入大陆,对大陆半导体产业助上一臂之力。


但今天,张忠谋真正操心或者担心的,恐怕已不是产业布局这些事,而是另外的大问题。他曾说——任何组织,领导人都是最重要的因素。而今,台积电的这个因素是一个越来越严重的问题了。


在华商韬略第一次写张忠谋故事的2005年,当时74岁的他就开始了交班:辞去台积电总执行长职务,并任命跟随自己多年的得力干将蔡力行接任,但这次交班最终让他失望并以失败告终。


2008年金融海啸期间,蔡力行不但未能领导台积电应对好形势,甚至还一度滑向深渊。2009年第一个季度,台积电的营业收入比上一季度跌了差不多40%,毛利率跌到20%以内。更惨的是,整整一个季度,台积电的产能利用只有4%。


张忠谋受不了这个打击,动议董事会罢免了蔡力行,将权柄重新收回自己的手中。而据台湾媒体报道,真正让他下决心的,并不是业绩不好,而是蔡力行解决问题的办法。原因是因为他接到一封被辞退员工的父亲写给他的信——

台积电长期推行一项人力优化计划,每年针对绩效考核最后4%的员工进行特别管理。蔡力行上任后,渐渐将这项原本旨在提高人力素质的制度,变成将最后5%员工“自愿离职”的“变相裁员”,甚至还为达到裁员目标而简单粗暴地执行。


张忠谋接到的那封信中,员工的父亲恳请他不要裁掉自己的儿子。一番调查后,张忠谋了解到这位已服务台积电10多年的员工一直表现优异,还曾进入前10%的奖励计划名单。这次是部门为了必须完成“淘汰”5%的任务,所以因为妻子怀孕,需要处理很多家务,而被主管加入淘汰的名单。


人才和团队素来是张忠谋最关心的事,交班之后他也曾专门叮嘱蔡力行和人力资源负责人,裁员必须经过他的同意。但现在,他毫不知情,员工就这样被强制裁员,而且还是假借考核、实为裁员,这样有违诚信原则的错误做法。


诚信,是张忠谋在台积电强调的第一伦理。于是,毫无商量余地,他把蔡力行撤掉了。甚至是在了解到真相后的10分钟内,就做出了这个决定。


再上前线之后,张忠谋成功在危险中找到机遇,通过大手笔投入研发向移动智能火速推进,开启了台积电与手机芯片设计商共同领着智能手机快速发展的时代,也为台积电赢得了崭新的未来——苹果大单的关键战役,就是从那时开打的。


但岁月不饶人,转眼已是80岁的老人了,这个棒还得交下去。于是,2013年,张忠谋再一次交班,提拔干将刘德音与魏哲家同时出任台积电总经理暨共同执行长,也让台积电进入“两个执行长”的时代。


当被问到为何这样安排时,张忠谋回答,要领导这样一家公司,一个人是不行的,至少要两个到三个人,并强调最终还是董事长最大,董事长只能有一个。华商韬略则认为:恐怕这是他要上个双保险,既最大限度启用人才,让人得到锻炼,又最大限度考验干部,进而最保险地为选出真正的接班人伏笔。


张忠谋认为,优秀的CEO要“先器大(胸怀)识广(视野),再选择地方深专业化”。最重要的,一定要知道如何“做生意”。“因为商业社会,讲好听是‘高度竞争’,讲难听是‘人吃人’”。至于希望下属成为什么样的领导?他说自己从来没有建议过,也不会去建议,因为害怕刚刚讲完就有人“东施效颦”,进而看不到真相。


如今,两位共同执行长已经做了3年,台积电这些年也可谓形势大好。但张忠谋是否满意?若最终交班,会选择谁?这都还是疑问。


一旦强势有为的创始领袖落幕,企业便落于平庸甚至衰退,这样的案例不在少数。无论是对台湾的张忠谋,香港的李嘉诚,大陆的任正非,甚至是对台湾、香港和大陆的创一代而言,这个问题都越来越严峻了,留给他们的时间也越来越少了。


开创了王国的人如何让王国继往开来,永续光辉?这对缔造者们的考验,比“开创”本身还要来得大。


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用户评论

表情0/300

1508112ggyb

是AMD,字幕对的,读错了

行一侍者

终于更新了!

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