模式
导读：通常，人们对管理的理解就是“管人理事”，但最后往往发现“人难管、事难理”。我的观点是：人心是用来理的，不是用来管的。“理人心”要从事情入手，而非靠对员工讲道理、做思想工作。因此，管好事情是保证企业理好人心的重中之重。
事情要怎么管呢？首先，要知道“管事”的难点有哪些。
“管事”有三难。
（1）难以量化。
管理大师彼得·德鲁克说：“如果我们知道目标，那么目标管理就是有效的。”然而，大量中小企业甚至缺少基本的管理数据，更别说目标管理和针对目标的量化考核了。
一个成熟的企业应该能够对其所管理的对象进行量化与考核。比如PMC部的量化指标有订单准交率，业务部的量化指标有出货及时率、销售计划达成率，生产部的指标有品质合格率及生产效率……如果不对各部门的工作进行量化，就会导致凭感觉、靠身份做管理，结果就会出现“张三这个人的执行力还可以，我要提拔他做主管”的靠感觉来评价的情况。
凭感觉做管理基于的是管理者手中的权力，倘若手中没有权力，恐怕也不会有感觉；正是因为手中有权力，所以很多管理者能靠感觉，而不是靠量化的数据、对过程的关注、对结果的考核来管理企业。
（2）难以透明。
中小企业中有很多地方不能做到透明，比如熟知的“薪酬保密机制”。它是从薪资差距比较大的行业企业发展起来的，如今演变成了一种私企的管理制度，很多企业在入职时都要求员工必须对薪酬情况保密。
在一些中小企业中，处罚也难以做到透明。比如，处罚了某员工500元之后，仍不忘做员工的思想工作：“只要以后表现良好，这500元会给你补回来的，你不要有太多的心理负担。”
除此之外，很多中小私企的绩效奖励也不能做到透明。对每个员工应该奖励多少没有一个量化的标准，大多凭经验、感觉。末了，往往出现各种问题，甚至在很多中小企业中，有种工资叫“暗补工资”。
（3）难以追责。
我经常举一个“扯皮会议”的例子 ：当企业开会追究造成订单交期延误的责任的时候，各部门就开始“扯皮”了。生产部说是PMC部制定的生产计划不符合实际；PMC部说是采购部没把物料买回来；采购部说物料没买回来是因为财务部没有及时支付供应商的货款；财务部说没付款是因为老板没签字……绕一圈下来，最后老板竟成了主要责任人。当企业里面的追责机制缺失，一旦出了问题，各部门互相推诿，问题只能不了了之。
四种常见的企业管理模式：
管理事情的三个难点，可以在坐标轴中划分出四个象限，每个象限对应着一种常见的企业管理模式。
如本文中“管事”原理图所示：用横坐标正方向代表“量化”，用纵坐标正方向代表“透明”，而与“量化”对应的横坐标负方向是“感觉”，与“透明”对应的纵坐标负方向，我把它称之为“人情”。因为从企业管理的角度而言，讲人情就不能做到透明。
在第一象限，对事情的管理既能做到量化又能做到透明，这是流程式的管理，属于现代化管理模块；
在第二象限，管理能够做到透明，但是靠感觉在管理，这是领导式的管理，我们可以称之为“人盯人式”管理；
在第三象限，管理靠感觉、靠人情，我们可以称之为“拜托式”的管理；
在第四象限，对事情的管理能量化，但是讲人情，属于向导式的管理，我们可以称之为“人情化管理”。
结语
事情的管理难以量化、难以透明、难以究责，通过过横纵坐标可以划分出4个象限，每个象限对应着4种常见的企业管理模式:现代化管理、领导式管理、拜托式管理、人情化管理，看一看你企业属于哪种管理模式呢？请在文末投票。
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