杰克韦尔奇影响中国企业界的10个重要观念

美国传奇的职业经理人杰克韦尔奇在3月2号不幸去世，享年84岁。所以今天我想跟你分享的题目就是杰克韦尔奇影响中国企业界的10个重要观念。

杰克韦尔奇1935年出生于马萨诸赛州的一个普通家庭，他是家里唯一一个孩子，身材比较矮小，有一点口吃，但他母亲一直鼓励他，给了他很大的信心。

杰克韦尔奇并非名校出身，他毕业于马萨诸塞州州立大学，毕业以后接着读了研究生，1960年在伊利诺伊大学获得了化工博士学位，也是在这一年加入了通用电气的塑胶事业部。

从1960年加入到1971年底，他已经成为了通用电气化学与冶金事业部的总经理。那么又过了8年，1979年的8月，成为了通用电气的副董事长。又过了两年，1981年的4月，45岁的杰克韦尔奇成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。

他在这个岗位上做了长达20年，把通用电气这样一个由爱迪生创办的公司，从市值120亿美元做到了巅峰4100亿美元，已成为仅次于微软的，全球市值最高的公司。同时杰克韦尔奇本人也成为影响世界的一个商业领袖。

今天可能我们有一些年轻的朋友，可能对杰克韦尔奇不太熟悉，大家熟悉的是乔布斯、扎克伯格和马斯克这样的新经济的代表。但在上个世纪，杰克韦尔奇是全球最具有号召力的商业领袖之一。

那么1999年朱镕基总理在美国访问的时候，曾经跟韦尔奇谈到说，中国非常需要高级的企业管理人员，他能不能为此做些事情，所以通用电气后来就专门为中国高级经理人设了一个学习班。

经常有中国的专家、学者、政府官员，包括企业家去他们的培训中心克劳顿村学习。那么2001年的时候，《杰克韦尔奇自传》中文版在中国出版，中国的企业家、经理人对韦尔奇的崇拜达到了顶峰，这本书共售出100万本以上。

当时最火的两本书，一本是《谁动了我的奶酪》，另一本，就是《杰克韦尔奇自传》。我们中国企业家有很多都是以通用电气为标杆的，像三九集团的赵新先，像春兰集团的陶建幸、像海尔的张瑞敏，像华润当年的宁高宁，包括后来失败的德隆的唐万新，也是以韦尔奇为榜样。

韦尔奇是基于一个多元化的组织结构，做多元化的业务，跟当年处于多元化热潮中的中国企业特别的匹配。我本人也很有幸，跟通用电气以及杰克韦尔奇先生有过一些交到。第1次见到杰克韦尔奇，是在1999年的上海财富全球论坛。

那个时候，我是《南风窗》的总编辑。在论坛上，三九集团的董事长赵新先先生问杰克韦尔奇，怎么能够把公司做的像通用电气这么大。2000年的时候，我邀请通用电气在中国的资本公司的总裁陈嘉树先生，到广州给企业家们做一个分享，从资本市场和未来现金流折现的角度，谈谈什么是公司价值。

分享很精彩，之后经过陈嘉树先生的引荐，我们又认识了通用电气中国区当时的董事长王建民先生，王建民先生后来也担任波音中国区董事长。得到王建民先生的认可后，我当时调动了我们《南风窗》的记者，一位非常优秀的记者叫张哲诚，为通用电气写了一本书，叫《挑战极限，韦尔奇与通用电气的奇迹解密》。

2011年的时候，我已经在上海第一财经工作，当时中国有一个制造商联盟，叫CMC制造商联盟，邀请杰克韦尔奇到上海、香港、广州做了三场论坛，还举办了一个小型的见面会，于是我有幸跟杰克韦尔奇先生坐在一个桌子上吃饭，我当时还向他请教了一些问题。

他当时刚跟他的妻子出了一本书叫《赢》，我希望能将他书里的内容在第一财经做成一个专栏来发表。当时他非常风趣，他说这个是他跟他的妻子一起合写的，所以这件事一定要问他妻子的意见。应该说他是一个非常有人格魅力的职业经理人。

他不幸去世，我觉得很多企业家，特别是中国的企业家，年龄稍微大一点的企业，我相信都很怀念他，因为大家都从他的观念，从他的书，包括很多企业家去过克劳顿村培训，跟 通用有各种各样的合作过，接触到了通用的文化。

那么，他的哪些观念深刻地影响了我们呢？我想可能有10个观念，请大家来看一看，总结的恰当不恰当？

第1个观念是“数一数二”，很多中国企业都会提到这句话，意思就是任何事业部门，存在的条件就是在市场上，你必须做到数一数二，如果你不是数一数二，就要被砍掉，整顿、关闭或者出售等等。

现在很多企业都喜欢做多元化，但是每一元，要看你能不能占据行业里数一数二的地位，如果没有这样的地位，那么在杰克韦尔奇看来，就应该把它砍掉。所以，数一数二是一个产业选择中，公司竞争地位的问题。

第2个观念是“杂货店文化”，杰克韦尔奇说他非常怀念小的时候去杂货店，为什么呢？因为在杂货店，顾客和营业员之间是面对面的，而且离得非常近，连微笑都看得清清楚楚。他讲这句话的意思是，公司不管做的多大，都要有跟顾客之间保持一种亲和的关系。他说通用电气既要有大公司的架构，也要有小公司的灵魂。

第3个观念是“六西格玛战略”，这个战略是摩托罗拉最早做的，但规模上做的最大的是通用电气。

什么是六西格玛？简单来说，就是百万分之一的瑕疵率。杰克韦尔奇自己在推动六西格玛战略的时候也说过，说世界上没有哪个公司采取过如此庞大的改头换面的行动。他把六西格玛跟激动人心的高回报的这样一种变革结合在一起。

第4个观念就是“全球化”，就是说我们的目标是要成为全球首选的雇主，我们要努力为全球各地担任领导岗位的本地人，创造激动人心的机会，从而使我们的目标成为现实。所以在他任内，通用电气的全球化迈出了重大步伐。

第5个观念叫“中子弹”，或者说拥抱变革，或者说叫打破官僚主义都可以，为什么叫中子弹？因为他的外号就叫中子弹杰克。中子弹是什么？它发射出去以后，产生的冲击波可以使你的大楼看起来没有问题，但大楼里的人已经没有了。

这是什么意思呢？1981年4月，杰克韦尔奇担任通用电气董事长兼CEO的时候，45岁，这个公司已经成立117年了，机构臃肿、等级森严，市场反应非常迟钝，在全球竞争中，也在走下坡路，所以他首要改革的就是内部管理机制，打破层级，裁剪冗余。

原来是8层，他砍到4层到3层，然后撤换了一些高层的管理人员，后来的几年时间里，他砍了25%的企业，减了十几万份工作，350个经营单位裁减合并成13个主要业务部门，卖了差不多100亿美元的资产，当然同时也并购添置了180亿美元的资产。

当时在美国，由于受日本的一些影响，是非常强调员工终身制的，所以从通用电气内部到媒体都对他非常反感，就叫他中子弹杰克。但正是有这样一种中子弹的铁腕做法，才让通用电气这样一个大公司，从臃肿的、缺乏活力的地方解脱出来。

第6个观念就是“领导力”，标准就是四个E一个P，第1个E就是“Energy”，就是你要拥有积极向上的活力，有所作为，喜欢变革，渴望行动。第2个E就是“Energize”，就是你要有激励别人的能力，懂得激励别人的人才，才能激励自己的团队。第3个E是“Edge”，就是决断力，对于各种各样很麻烦的问题能够作出决断。第4个E是“Execute”，就是执行力。最后一个P是“Passion”，就是你对工作有一种由衷的、强烈的、真实的这样一种幸福感，这样的话你才能让跟你在一起工作的人感到极大的兴奋。

他为了培养通用电气员工的领导力，在克劳顿村建立了初级管理干部的课程，为期三周，每年6~8次。中层管理干部的培训课程每年三次。另外就是高级管理人员的培训课程。他非常注重培训，去培养这样的领导。

第7个观念是“淘汰”，杰克韦尔奇认为一个组织里，必须有20%人是好的，70%可能是中间状态，10%的人是差的，这就是一个活力曲线，是动态的。那么合格的领导者必须掌握20%和10%员工的姓名，以便做出准确的奖惩，最好的，要立即奖励，最差的，必须马上走人。

第8个观念是“手写便条”，杰克韦尔奇认为管理是控制人，但领导是激励人，所以他很懂得怎么去激励别人。他会经常去视察工厂和办公室，和比他层级要低好几级的经理共进午餐，经常会给一些有喜事的同事送礼物，也会给很多员工手写非常整洁醒目的便条，甚至有便条，是用传真发给员工。这些便条里，有给员工的建议、祝贺、提示等，很多员工都觉得特别贴切。

第9个观念是“服务”，通用电气拥有多元化的部门，既有产品，又有服务。推行服务战略，做服务型经济的扛旗者，通用电气非常突出。最典型的是它的发动机业务。客户不需要购买发动机本身，而是购买围绕发动机的服务。

第10个观念是“选好接班人”，我觉得这个观念非常重要，虽然杰克韦尔奇选择了伊梅尔特，后来事实证明伊梅尔特在任期间，即从2001年到2017年，不是一个非常成功的案例。张瑞敏先生曾经跟我讲过，他前几年跟杰克韦尔奇在纽约吃午餐，他还问杰克韦尔奇跟伊梅尔特的区别在哪里。韦尔奇说，“我买进来的东西都是越来越贵，越来越有价值，伊梅尔特买进来的很多东西，是越来越没有价值”。

但是选拔接班人这一套机制和文化，我认为通用电气做得非常突出。杰克韦尔奇2001年退休，但其实他在7年前就决定退休，1993年，他让董事会宣布他65岁退休，1994年， 就启动选拔接班人的工作。先定了4个原则，然后跟两个副总裁一起定了理想的CEO应该具备的要素和条件，并筛选出候选人大名单。大名单是一年绩效考核在A，即20%之内的高层管理者，除了7个高级副总裁，还把事业部层级的一些优秀的人也纳入进去。

所以有一个23人的大名单，最年轻的只有36，年龄最大的 58。其中有16个人，被认为是有潜力的候选人。随后，从1994年到2000年的培训、职务升迁都制定了详细的计划。1994年6月，董事会决定每年6~12月分别举行一次董事会，专门对候选人进行评估，看他们后续的进展。而且还会通过打高尔夫球、网球、办圣诞派对，邀请他们的配偶参加， 使得董事会加深对这些候选人的了解。

同时，每年2月，韦尔奇本人会对所有候选人做一次实时的业绩评估，9月会再做一次评估，这些评估结果跟股票期权挂钩。1996年以后，他又请董事会的遴选委员会主席带队，到每个事业部做实地考察，跟每个部门的领导团队度过整整一天，包括晚上一起吃饭、打球，用各种方法去了解候选人。到1998年由于有些人退休，有些人卸任，有些人淘汰，23个人的大名单，只剩下8个候选人。

这些人从被列入名单，到1998年6月为止，已经尝试了17种不同的工作，到1998年底，韦尔奇跟董事会一起又确定了三个候选人，就是伊梅尔特、娜塔丽和迈克纳尼。1999年到2000年的时候，杰克韦尔奇召集他们3个人以及11位主要事业部的CEO开办私人宴会，然后请三个人组成自己心中最好的领导班子，让他们坦诚地交换他们的看法。然后问每一个人，如果你没有当董事长，你会离开吗？

其中两个人说会离开，这时，韦尔奇又决定，还要帮他们去找到最后离开的人。最后，8个候选人中，广为好评的两位被任命为副董事长，然后又经过几轮工作，最后选择了伊梅尔特。之后，韦尔奇搭乘私人飞机，当面拜访每一个人，告诉他们结果。

我列举了10个观念，最后这个，虽然伊梅尔特的案例并不成功，他2017年辞职了，但是整个机制非常负责，在自己退休之前7年就开始系统化选拔接班人。

以上10个观念，我觉得对中国的企业家们会有很多启发。