前几个月社员小玲是一名汽车研发中心的设计师，因为个人技术过硬，善于沟通和表达，综合表现突出，被公司晋升为设计主管了。
社群小伙伴都在祝贺她，可她却说，目前为止，也就被提拔的那天是最开心的一天，随后这2个月的日子反而越来越不好过。
因为自从她成为主管后，原本雄心勃勃的要带领团队达成的项目目标，并达到预期。自己个人的工作进展也耽误了。
更麻烦的是，她觉得在晋升之前与大家的沟通挺顺畅的，成为主管之后，沟通反而要困难很多，花费他特别多的时间，但即使这样，新项目的推进还是非常缓慢，他觉得力不从心，感到无所适从，不知道该怎么做。
确实从管理自己到管理他人是截然不同的两种角色，小林的情况在很多新鲜出炉的新经理人的身上都会发生。
不过，社员小俊也遇到了晋升后出现不适应的情况，小俊工作5年，2年主管经历，已经是一家跨境电商的一个产品线的销售经理，因团队业绩突出，在年初被胜任为事业部的总监，负责一个区域市场，分管5个产品线的销售运营。
晋升后他变得异常的忙碌，经常周旋于不同的团队之中，太多需要救火和处理的事情，非常疲惫。
3个月后，自己原来嫡系的团队业绩竟然首次下降了，新增管理的几个小组的业绩没有上升，经历这个季度的挣扎，小俊决定回归到自己最熟悉的业务中来，将重点还是放在深化和巩固客户关系，自己再硬闯出一条路来，但业绩管理确实只是他目前的职责之一。
上级对他的做法也提出了很多质疑，觉得很多事情他不应该再“事必躬亲”，但他觉得下属能力不行，如果不插手或者不亲自带队做，根本做不好。
小林和小俊虽身所处层级不同，但都在职业晋升的过程中出现不适应，一般来说，管理者的每一次晋升，也是领导力的一次转型，都需要在以下三方面实现转型：
1）领导技能：你胜任新职务所需要的相关技能；
2）时间管理：重新配置时间精力资源的能力，决定你是否可以高效工作；
3）工作理念：更新工作理念和价值观，让工作聚焦你的责任。
如果你的职位晋升了，但是行为和思维仍停留在原来的管理梯队，说明你并没有学会做最重要的事情。
所以今天虾姐要分享《领导梯队》这本书中对六个典型的管理层级所需的关键能力，进行要点分享，主要会围绕领导技能、时间管理能力、工作理念三个方面来展开。
分享的目的，不仅仅是帮助小林和小军这样处于转型期的管理者进行胜利的转型，也是希望可以帮助不同管理层级的管理者，对应思考自己的能力和工作聚焦范畴是否合理，以更为从容的应对复杂的管理场景和要求，再也不要“费力不讨好”了。
同时领导梯队模型对企业来说，是帮助企业在各个领导层级打造出色的领导者，制定领导人才继任计划和培养各级领导人才的路径指南。
我们先介绍一下，“领导梯队模型”将员工成长为首席执行官的管理历i程划分位了六个领导力发展阶段。
第一个阶段是：管理自我到管理他人
第二个阶段是：从管理他人到管理经理人员
第三个阶段是：从管理经理人员到管理职能部门
第四个阶段是：从管理职能部门到事业部总经理
第五个阶段是：从事业部总经理到集团高管
第六个阶段是：从集团高管到首席执行官
首先第1个阶段是从管理自我到管理他人，新员工在工作的前几年了，他都是个人贡献者，无论他们从事的是销售会计工程，或者是运营的工作，对他们能力的要求主要是专业化和职业化。
他们通过在计划时间内完成任务来作出贡献，但他们个人的业绩出色，技术熟练时，特别是当他们能够有效的与他人合作，还能遵循公司的价值观时，公司往往会增加他们的职责，就有可能被提升为一线经理。
担任一线经理开始管理他人，表面上看起来是一个非常容易而又自然的领导力发展阶段，但很多人会在第1个阶段就遇到困难，因为工作出色的人通常不愿意改变他们的工作方式，他们仍然喜欢从事原有的业务工作。
在第1阶段应该要学习的领导技能，总的来说有工作计划，知人善任，分配工作，激励员工，教练辅导和绩效评估。具体分解可以有三个方面：
第一是界定和布置工作，包括要与上司和下属沟通，需要他们做什么，之后要制定出工作计划，组织结构，人员选拔以及对应的工作授权。
第二要通过监督、指导、鼓励反馈，来解决问题，推动团队高校展开工作。
第三要开始有意识的建立与下属，上司还有相关部门，坦率交流，相互信任的合作关系。便于为你的团队获取更多资源。
而在时间管理方面：目标是不仅仅能完成自己的工作，还能够帮助他人完成工作。所以具体的做法要考虑年度时间规划，包括项目的进度。
同时也要专门留出时间与下属沟通，也要有意识的帮助团队设定工作时间方面的优先次序。一线经理不能把所有的时间都用来救火，他们必须从自己做事转变为带队伍做事。
而事实上，在这个阶段最大的挑战还不仅仅是领导技能和时间管理，工作理念的转变是他们最大的障碍，具体来说他们必须学会如何管理，而不仅仅担任这个职务而已。
他们要转变思想，把时间用于帮助他人，制定计划、教练辅导，这些是他们的职责，必须要把通过他人完成任务，作为取得自己成功的关键。
但是很多的一线经理，会绕不过弯来，他们仍然会认为，沟通和辅导是浪费时间，不如自己做的更快，什么事情宁愿事必躬亲，最后的结果就是在到处救火，却结果越来越差。
很多时候只有按上级强烈要求他们转变工作理念，或者碰到很大挫折让他们重新意识到转变工作理念是获得成功的必要条件时，才会去转变工作理念和工作方式。
正是第一阶段的一线管理者经常出现的问题。社员小林，很大的问题出现在，成为一线经理后她在工作计划，知人善任，分配工作，教练辅导的领导技能还有待提升。
当然，在对应的时间分配和工作理念上仍然需要去做对应的调整。
领导梯队的第二阶段是从管理他人到管理经理人员，通常是从部门经理到部门总监。
第2阶段相比第一阶段而言最大的不同就是在第1阶段里，主管人员通常还要承担一部分的个人贡献，但是在第2阶段里，就会是纯粹的管理工作了。
需要具备的领导技能有：
1、选拔一线经理人才。作为部门总监，一定要有识人能力。如果这位员工不能从管理和领导他人的工作中获得满足感，无论他在个人业绩上有多么出色，都不能提拔为一线经理。
2、分配和授权一线经理进行管理工作，当然也包括调整不称职的一线经理。
3、在各部门配置各种资源，支持下属工作。
4、协调各部门及相关部门的工作。
在工作理念上，处于第二阶段的管理者，还必须要超越部门利益，要从公司全局的视角来思考问题。
我们会发现，小俊就是处于这个阶段。他目前已经是部门总监，分管5个团队但他仍然干着一线经理的活，甚至认为个人贡献大于管理工作，这会严重阻碍管理流程。
基于这样的管理风格，他将会提拔，销售能力出色的员工，而不是真正具有领导潜质的人，包括他自己在内，他是没有能力区分哪些人能做好自己的工作，哪些人能真正的有效领导团队，这也是为什么他所领导的区域没有产生高绩效的本质原因。
领导梯队的第三阶段是从，管理经理人员到管理职能部门，通常是部门总监晋升为事业部副总经理。
这个阶层，的转变也并非易事，你开始需要跨越两个层级，与员工沟通，同时由于你主管着几个相关部门，跨部门沟通也成了常态，因此在领导技能上，你需要培养新的沟通技巧。
此外，事业部副总经理还需管理自身专业以外的其他工作，这意味着他们必须懂得专业以外的工作，还必须学会评估它的价值。
同时还要能有全局意识兼顾多个部门的需求和利益，你要开始学会制定战略，与其他事业部争夺资源，适当授权等。
因为你的职责将是推动主管部门获得持续发展，作为重要目标，而不是仅仅取得短暂的辉煌。
领导力的第4个阶段就是从管理职能部门到事业部总经理，这个阶段通常会给管理者最大的满足感，同时也最具有挑战性，工作对公司来说也至关重要。
因为事业部总经理通常会获得很大的授权，具有领导天赋的领导者常常会如鱼得水，而如果在前面三个阶段基础没有打牢的领导者，就会出现很多失误，可能很难突破瓶颈。
事业部总经理意味着将会面多面对更多新的、不熟悉的工作，他们不需要每天去做具体的工作，更多的时间将会用于分析和反思。
第5个阶段是从事业部总经理到集团高管，这个阶段的重点是要求集团高管必须擅长评估资金调拨和资源配置的相关战略规划。
要有，有效分析数据的能力，战略分析和规划能力，评估业务的投资组合能力。
领导力的第6个阶段是从集团高管到首席执行官，这个阶段更多的转变是在经营理念而不是管理技能，同时善于建立公司的运营机制，推动公司实现每个季度的业绩目标，确保公司长期战略目标的实现，权衡取舍是CEO日常的功课。
此外，敏锐的觉察和熟练的处理外部利益关系，重大的外部变化，积极主动的应对，对ccu来说，年度的业绩通常取决于3~4个关键的决策，他们必须把决策放在优先位置，并持续以他们为中心来开展工作，学会抓大放小。
领导梯队模型，不仅仅应用在大的集团公司，在中小公司也有借鉴和应用价值，本质上来说，这个模型反映了任何一个公司的管理层级。
比如很多50人以内的企业可能只有2~3个层级，仍然可以在这个管理模型的基础上进行，领导能力的界定，以及管理人才梯队的打造。
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