音频原文
喜马拉雅的听众朋友，你好，欢迎来到任康磊的人力资源管理课。
在2019年2月份时，有一条标题是“格力电器启动全员销售”的新闻在互联网上引起了热议。
当时很多媒体一开始报道的内容大致是趁着全公司八万员工回家过年的时机，格力电器推出全员销售的计划，要求员工回家向亲朋好友介绍和推荐格力电器的产品。每个员工的保底目标是1万元，卖的多有佣金奖励，卖的少要考核。
后来，格力电器官方做出回应，说格力的这次全员销售活动没有考核任务，主要是激励员工，凝心聚力，培养员工的主人翁意识。
实际上，这并不是格力电器第一次启动全员销售的模式。之前，格力曾经针对手机、净水器、冰箱等产品都进行过类似的“全员推销”。
关于格力电器的全员销售模式，很多网友们纷纷质疑，很多人在网上留言吐槽。一时间，来自负面的声音特别多，甚至还有一些素质低的网友直接用谩骂来表达自己的观点。
我大致总结了一下，大家吐槽的点主要有这么几项。
一是像格力电器这样一家大型公司，动不动就搞全员销售，显然是不妥当的，员工有各自的岗位，有各自的分工，就应该按照岗位划分各司其职，做好自己岗位的本质工作，而不应该去管不属于自己岗位职责的工作。
二是吐槽董明珠只会搞销售的老本行，实施全员销售对格力电器来说实现的销售额也是杯水车薪。
根据格力2017年财报，格力电器目前大约有85000名员工，如果全员完成销售任务，格力将会增加8.5亿元的销售额。即便实施了全员销售，对公司2000亿规模的营收来说增量也不大，反而折射出了格力电器为完成销售目标内部压力巨大。
三是全员销售可能会引发一些负面效应，比如当初格力电器对手机采取的全员销售，导致格力的手机还没有真正销售，就有人在二手交易平台上看到了低价售出的格力手机，让人觉得格力手机有问题。
另外，也有人说把全员销售纳入考核涉嫌违反劳动法的，对于一家大型上市公司+民族品牌来说，不应该这么做。当然关于这个部分，格力的官方已经澄清了，没有纳入考核，不是硬性要求，只是一个软性的要求。
那么，格力电器为什么要采取全员销售呢？
我们来看一下背景。
2018年，格力电器实现销售收入为2000多亿，格力电器制定5年战略，计划要在2023年，实现6000亿的销售目标，比2018年接近翻了3倍。
实现这个目标是什么概念呢？相当于格力电器要从2019年开始，每年保持接近25%的年化复利式增长率，才能达成这个销售目标。
对一个2000亿体量的公司来说，每年25%的年化增长率连续增长5年，这意味着什么呢？
在中国的家电行业，目前还没有任何一家公司能做到这种级别的增长速度。格力电器是要完成一个从来没有任何一个参照物，没有任何一家同类公司能完成的目标。
华为公司在2017年的销售收入突破6000亿。格力电器的这个目标，也许是要追赶华为，也许有其他的想法。
但不论是因为什么，我们应该能想象这个任务的难度有多大，身为这个商业航母的掌舵人董明珠身上的压力有多大。
在中国目前家电行业普遍迎来增长“天花板”的大背景下，格力电器的这个目标能实现吗？
根据机构的研报数据，2018年12月，格力空调销量同比下滑了4.95%，其中内销下滑了11.37%。
格力空调的毛利率也在下降。根据格力电器2018年半年报显示，格力电器的家电制造和空调毛利率降到了过去2013年以来的最低点。空调毛利率34.37%，同比下降4.09%。
如今的格力，想仅仅依靠空调等家电再持续保持高增长，已经没有那么简单。
而格力电器的老竞争对手美的电器，已经成功吸收合并了小天鹅。
而从很多媒体的报道中，我们能看到，美的一直希望借助多品牌策略来“阻击”海尔和格力，让自己在电器领域中始终占有重要的一席之地。
当然针对竞争对手的战略，格力电器也开始布局了智能制造和芯片等领域。
总之，格力电器不仅“前有狼，后有虎”，同时还要面对市场中“生态环境”的不断变化和巨大的不确定性。
在这种情况下，销售规模不断扩大确实是格力电器应该走的最好的路。
稻盛和夫曾经说过：“萧条时期，全体员工都应成为推销员。”
虽然格力电器目前还称不上萧条，但当前的环境早已经开始变化，没有谁能在这样的经济大环境下保持高体量的增长。更不要说对一个拥有85000名员工的航母级公司来说。
说到这，可能有朋友会问，你讲了这么多，这和人力资源管理有什么关系呢？
我是想告诉各位，格力电器的这个“全员销售”策略，其实是一个非常成功的人力资源管理策略。
这个决策并不像他第一眼看起来那么值得吐槽，也不像很多人说的只是因为董明珠是销售出身，所有决策都跟销售有关。
这个决策当中，其实包含着一个很少人能够理解的管理智慧。在格力电器的这个时期，格力用“全员销售”来鼓舞士气，凝心聚力，其实是非常必要，也非常高明的。
为什么这么说呢？
1.“全员销售”能让战略思想在整个格力电器贯彻落实。
企业经营最怕战略得不到落实，别说是格力这种85000人企业，就是在很多只有85个人的企业，一线员工有那种事不关己高高挂起的心态也是很常见的情况。
我们经常看到总经理急的像热锅上的蚂蚁，基层员工跟没事人儿一样不紧不慢。有的时候不是基层员工不想了解战略，是战略落不到他这里。
而格力电器的这种做法，相当于向全员通知了公司的目标，把公司的目标和个人的行动强行用一个软目标联系起来，实际上是给员工的一种警醒和注意。
我们看到有些公司传达公司精神的时候是怎么做的？
召集全体员工开大会，领导在大会上喊口号，说这件事很重要，大家一定要理解，一定要执行，我们一定要做到。
这种做法有效果吗？这种做法的效果恐怕大家都有目共睹。
但格力电器不开大会，一个全员销售的软目标，把召集85000人开大会的目的达到了，而且这种深入人心的效果比开大会还要好。
2.“全员销售”是减少阶层管理一种思路。
人数较多，阶层较多的公司，一条指令从高层到基层的传递过程是很漫长的，而且常常是失真的。最高层说我们公司的一切任务就是提高销售业绩，到了基层可能变成我们的一切任务就是要加班加点。
加班加点不是目的，提高销售业绩才是目的。
加班加点能完成销售业绩吗？不一定。要在对的时间做对的事，而不是耗费大量时间做没意义的事。
通过“全员销售”这种形式，能够让所有员工感受到最高管理层的指令，减少阶层制度中的信息传输失真，上下一心，形成一个共同的目标。
3.“全员销售”是落实责任结果的一种方式。
在艰难的环境下，一伙人做事情最好的情况是什么？
是心往一处想，劲儿往一处使！最大限度的减少内耗，所有人都为一个共同的目标而努力。
在这种情况下，就不要再说什么“提高业绩是你们销售部门的事，和我没关系”这种话。
提高销售业绩，是全体格力人的事，跟每个格力人都有关系！
怎么样？这句话在大会上听起来是不是很像一句口号，但是在全员销售这个软目标下达之后，它是不是一下子变成了一句很实的话。
总之，“全员销售”有他的智慧之处，它确实能起到提高整个团队凝聚力的作用。
还记得之前有个新闻是格力电器给全员每人增长1000元月工资的制度吗？为什么那个制度所有人都叫好？而“全员销售”却被很多人吐槽呢？
恐怕是因为人们心中都有一个喜欢获得结果，但却不喜欢承担责任的小算盘吧。
最后，我们一起来总结一下本次课程的内容，本次课程我介绍了一种看起来很不合理，但是却很有智慧的人力资源管理策略。
管理一门技术，管理更是艺术。
全员销售这种政策除了那些显而易见的吐槽点之外，也有他管理艺术的高明之处和智慧之处。
课程的最后，我想给你留一道思考题：你能不能举出几个你曾经只想吐槽，但现在却发现它背后有智慧的事情？
欢迎你在留言区留言，让我们一起探讨，共同进步。
本次课程就到这里，祝你能够卓越、有效的实施人力资源管理。
感谢你的关注，咱们下期再见。
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