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大家好，我是蔡书腾。终于来到了本栏目的最后一本书。讲完上一本书之后，我在美国亚马逊上面搜罗了一番，发现近期没有哪一本刚出版的英文书能够吊起我的胃口，于是决定任性一回，从已经出版了中文版的新书里挑一本我认为的好书转述给大家。经过一番精挑细选，我决定推荐文汇出版社于2020年出版的新书《一生的旅程》，副标题是“迪士尼CEO自述”。
这本书曾高居《纽约时报》畅销书排行榜第1名，比尔盖茨对该书的评价是：这是我多年来读过最好的商业书之一。作者罗伯特·艾格是迪士尼现任董事长兼首席执行官，2005年，内忧外患中的迪士尼面临着被出售的风险，艾格在一片争议声中走马上任、力挽狂澜，将迪士尼带入了发展的快车道。
2019年，他在好莱坞年度最具影响力百人榜单中高居榜首，连续四年蝉联好莱坞最具影响力人物，是《福布斯》杂志评选的“全球最佳CEO”。这本书讲述的便是他在迪士尼的管理经历与经验。这一集，我们先来谈谈艾格的前任CEO——迈克尔·艾斯纳。由于这本书的翻译很流畅，为了增强听众的代入感，我打算按照书中第一人称的方式进行转述。
我常常说，是迈克尔“重新建立”了迪士尼公司。1984年他接手迪士尼时，这家公司的辉煌历史已经成了渺远的回忆。自从华特于1966年去世之后，公司便陷入了泥潭之中。迈克尔接手公司后，与曾在派拉蒙的杰弗里·卡森伯格一起促成了迪士尼动画的复兴，打造了一部接一部的大热影片，包括《小美人鱼》《美女与野兽》《阿拉丁》以及《狮子王》，进而重振了品牌的人气，引发了消费产品销量的大幅增长。
迈克尔意识到，在迪士尼世界建新酒店是一个尚未开发的商机，在他担任首席执行官的第一个10年里，众多的酒店如雨后春笋般问世。接下来，便是主题乐园的扩张，包括佛罗里达的好莱坞影城，以及巴黎市郊的欧洲迪士尼乐园。
公司开始将经典迪士尼动画研究馆中的影片录像带售卖给那些在童年时看过这些影片的父母，让他们在家里把影片播放给自己的孩子看。这发展为一项10亿美元量级的业务。接下来，通过1995年对大都会/ABC广播公司的收购，迪士尼拥有了一张巨大的电视网，而最重要的是，他们也将ESPN及其当时将近1亿名用户收入囊中。所有这些事例都表明，迈克尔是一位伟大而创意丰富的思想家和商人，是他将迪士尼公司打造成了一家现代娱乐巨头。
迈克尔于1999年底任命我为二把手后，我们对职责进行了分配，由他来负责华特迪士尼影业集团以及乐园和度假村的主要监督工作，而我则重点关注媒体网络、消费产品以及华特迪士尼国际部门。迈克尔允许我陪他一起对迪士尼幻想工程部进行了多次访问，它是迪士尼所创造的除电影、电视和消费品之外的一切项目的创意和技术中心。参观幻想工程部的时候，迈克尔会对大大小小的项目提出批评建议，无论是详细描述某个娱乐设施体验的故事板，还是一艘即将建成的游轮的特等客舱设计，他都会认真审阅，而陪同他的我，则会在一旁观察。他不仅能在把控大局的同时注意微小细节，还能思考二者会相互产生何种影响，这种能力不仅让我印象深刻，对我的个人成长更是有着不可估量的价值。
2001年初，所有传媒和娱乐公司都感觉到脚下的局势正在变化，但没有人确定该往哪里跑。科技瞬息万变，由此而来的颠覆效果越发彰显，也引得人们越发焦虑。这是一段很有意思的时期，也标志着传统媒体之终结的开始。在努力寻找全新立足点的过程中，几乎所有的传统媒体公司都选择了以恐惧而非勇气作为行动的出发点，固执己见地试图建起壁垒保护注定失败的老旧模式。
处在对立面的代表人物则是史蒂夫·乔布斯。没有任何人像乔布斯一样将这股巨变体现得淋漓尽致，除了苹果公司的运营之外，他还担任着我们最重要和最成功的创意伙伴皮克斯的首席执行官。20世纪90年代中期，迪士尼与皮克斯签订协议，共同制作、宣传以及发行皮克斯的5部影片。按照之前一份协议制作的《玩具总动员》于1995年上映。这是世界上首部数字制作的动画长片，无论在创意还是技术上都是一次影响深远的跃进，也在全球斩获了将近4亿美元的票房收入。《玩具总动员》之后，两部成功之作相继问世：1998年的《虫虫危机》以及2001年的《怪兽电力公司》。这3部影片在全球累计获得了远超10亿美元的票房收入，也让皮克斯在迪士尼动画开始蹒跚不前时成为动画未来的代表。
虽然皮克斯的影片在艺术和商业上双双获得成功，但两家公司尤其是两位CEO迈克尔和史蒂夫之间的关系却日渐紧张起来。签订第一份合作协议时，皮克斯还只是一家初创公司，而迪士尼则拥有一切有利条件。皮克斯在合同中牺牲了许多利益，包括其影片所有续集权益的所有权。随着皮克斯业绩的积累和地位的提高，两家公司之间不平等的关系，开始让原本就无法容忍被任何人摆布的史蒂夫感到如鲠在喉。迈克尔更加关注的是已经协商好的合约中的具体条款，对于史蒂夫的感情仿佛毫无觉察或不以为意。两人的关系在《玩具总动员2》的开发阶段越发恶化。皮克斯认为，这部影片应该算作他们与迪士尼协议中规定的5部影片之一，但迈克尔以此片为续集的理由提出反驳。这件事成了迈克尔和乔布斯之间的一个重要争端。
皮克斯的名声和影响力随着每一部影片的推出而节节攀升，而其与迪士尼之间的关系也随之日渐紧张。在担任首席运营官期间，我从未参与过与皮克斯的合作工作，但很明显，皮克斯正日渐强大，而迪士尼却日渐衰落，这两位态度强硬的CEO，注定要为争取最高权威而拼个你死我活。
这就是2001年整年的大致局势——我们的行业正以闪电般的速度发生着变化；迈克尔和乔布斯之间的矛盾威胁着一段重大合作关系的未来；一连串的票房失利使得民众对迪士尼动画失去了信心；ABC的收视率持续下跌；而迈克尔的领导也开始引起了董事会的关注和质疑。
紧接着，911事件发生了，在袭击发生后的短短几天内，将近1/4的迪士尼市值便蒸发不见了。此后很长时间里，全球的旅游业陷入颓势，迪士尼业务也遭受了严重的打击。
面对公司的诸多困难，迈克尔的态度可以用可钦可敬和坚忍不拔来形容，但随着压力的进一步加剧，他变得越来越悲观和多疑。久而久之，一股前景黯淡的阴霾开始在公司里弥漫开来。
一般来说，迈克尔天生而来的悲观主义的确能取得效果，但这也是在一定程度上而言。他的一部分驱动力来自对灾难的恐惧，这也往往推动了他的完美主义和成功，但在鼓励人心上，悲观主义并不是一个非常有力的工具。很多时候，裹挟着他的是一种杞人忧天般的担心。对于一位领导者而言，乐观精神是必不可少的一项特质，在困难时期更是如此。悲观主义会导致妄想偏执，进而发展为戒备多疑，再进一步则会导致对风险的全盘规避。
乐观主义则会带来全然不同的连锁效应。你所领导的员工需要相信你有能力着眼重点，而不是以戒备心和自保心为出发点来做事，在困难时期尤为如此。这也并不意味着要向大家传递“船到桥头自然直”的盲目信心。你要相信自己和身边的人有能力朝着最好的结果前进，如果不是真的遇到重大的挫折，那就不要传达满盘皆输的信息。作为领导，你所设下的基调对于身边的人而言有着巨大的影响，没有人想要成为悲观者的信众。
“9·11”事件后的几年里，董事会的两位重要成员罗伊·迪士尼及其律师斯坦利·戈尔德公开提出，他们对迈克尔管理公司的能力抱有怀疑。随着挑战的加剧，罗伊对于迈克尔的不满也表现得越发明显，最后甚至发展到对他进行彻底攻击的地步。2002年，罗伊和斯坦利给董事会发了一封信，要求迈克尔解决两人的诸多担忧。他两还花了大半年的时间，努力说服董事会罢免迈克尔。在2003年的秋天，迈克尔终于对两人忍无可忍，利用公司章程里关于董事会成员在72岁时必须退休的条款，逼迫罗伊退休。
董事会召开前两天，罗伊和斯坦利给迈克尔写了一封信，罗伊在信的开头说，他和斯坦利将辞去董事的职位。接下来，他用三张纸的篇幅就迈克尔对公司的管理工作进行了言辞激烈的抨击。前十年的确是成功的，对此他表示了认同，但后来的十几年时间却是由七大确凿的败笔构成的，对此，他一条一条地列举了出来：
1.没能将ABC黄金档节目从收视率低谷里挽救出来；2.“对身边每一个人的微观管理，导致整个公司的士气都受到了打击”；3.对主题乐园的有效投资不足——廉价开发——降低了乐园的游客量；4.“我们的所有股东都认为……公司变得唯利是图而没有灵魂，总是寻找‘快钱’，而忽视了长期的价值，这也导致了民众对公司的信赖的流失”；5.由于微观管理和士气低迷导致公司创意干涸；6.没能与迪士尼的合作伙伴建立起良好关系，尤其是皮克斯；7.“你一直不愿制定一个明确的继任规划”。
在结尾时，罗伊写道：“迈克尔，我从心底坚信，应该离开公司的人是你，而不该是我。因此，我再次呼吁你辞职引退。”
罗伊的一些不满的确有一定的合理性，但大多数内容都是在未考虑背景信息的情况下得出的。
这封信仅仅是个开始。很快，罗伊和斯坦利便拉开了他们所谓的“拯救迪士尼”运动的序幕。接下来，在2004年3月于费城举办的年度股东大会前的三个月里，他们抓住所有机会在公开场合对迈克尔进行抨击，努力动员董事会的其他成员站在迈克尔的对立面。他们还开设了“拯救迪士尼”网站，积极游说迪士尼股东在即将举行的会议上投“保留票”，把迈克尔从董事会里挤出去。
运动进行期间，迈克尔和乔布斯之间酝酿已久的矛盾终于爆发，两家公司的关系迅速恶化。2004年1月，乔布斯发布了一次非常公开且毫无掩饰的声明，表示再也不会跟迪士尼打交道了。
之后，罗伊和斯坦利也介入进来，并发表了一份自己的声明，表示：“一年前，我们曾提醒迪士尼董事会说，我们认为迈克尔对皮克斯的合作关系处理失当，并同时表达了对合作关系恶化的担忧。”这份声明，等于是在为他们关于迈克尔已经无力掌管公司的论断火上浇油。
在接下来的一个月里，3000名迪士尼股东齐聚费城，参加公司年度会议。这次会议上，我们同意让罗伊和斯坦利每人发表15分钟的讲话，但不能上台发言。两人的讲话言辞激烈，也受到了现场许多人的掌声支持。等他们讲完后，我们接受了一个小时的提问。
会上的代理投票统计结果显示，43%的股东都保留了对迈克尔的支持票。这样的结果将股东的不信任暴露无遗。股东大会一结束，董事会便进行了一次内部会议，决定免除迈克尔的董事长职位，但仍保留他的首席执行官一职。大家一致投票，让乔治·米切尔代替迈克尔担任董事长一职。
3月的股东大会和董事长头衔的丢失，意味着迈克尔执掌迪士尼的时间所剩无几，而他也渐渐意识到了这个事实。2004年9月初，迈克尔给董事会发了一封信，宣布他将在2006年合同到期时卸任。两周之后，董事会举行会议，接受了迈克尔的提议。新任董事长乔治在会后找到我，说他们准备举办一场媒体发布会，宣布迈克尔在合同到期后将不会续约，公司会立刻开始寻找人选，以期在2005年6月之前找到继任者。
我问他，大家打算怎么宣布寻找人选的消息。
乔治说：“就说我们打算从内部和外部寻找人选。”
“除了我之外，还有什么内部人选？”
“没有了，”他说，“你是唯一一位。”
“那你就必须……在媒体通稿里写明，我是唯一一位内部候选人。”
乔治完全了解我的需求和背后的原因，对此，我也永远抱有感恩之心。这意味着，我可以站在一个……不能完全说是拥有实权，但也不能完全说是受人掌控的位置上运营公司。虽然我是候选人的消息已被正式宣布，但我觉得，董事会里没有任何人会认为我真能得到这份工作——或许连乔治本人也不这样想。另外，很多人也觉得这份工作本就不应属于我。
在接下来的几个月里，很多人都在讨论，迪士尼的问题只能由来自外部的“变革领导者”解决。雪上加霜的是，董事会觉得自己的声誉受损，因此必须发出信号，表明事态即将发生逆转。而将钥匙交给在公司历史上最为艰苦的5年里担任迈克尔二把手的人，并不一定能意味着新时代的到来。
那么，我是如何度过这段艰难的考验，成为迪士尼新任CEO的呢？这个我们留待下一集再讲。今天的内容就到这里，明天见！
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