发刊词：为你带来升级版的《可复制的领导力》

发刊词：为你带来升级版《可复制的领导力》

咱们今天是专门拿出两天的时间来给大家分享一下关于可复制的领导力的概念，但是你们所听到的绝对不是我之前讲过的那个可复制的领导力。因为我在不断地反思，反思什么呢？就是这个可复制的领导力到底有没有用。

我们讲了这么多年，我大概讲这个课讲了有10年了，在10年以前，你可能不太敢做这样的反思。因为你如果反思出来说这课没用，难道你不讲了吗？这个指着这课吃饭的对吧，所以一个人卖什么吆喝什么，这是很常见的事，但是现在我就因为自己也做企业，也在管理公司，看到很多公司高速增长，然后有公司起起落落，你就会发现说，真的这门课程就能够解决那么多的问题吗？

是不是这个课程就真的让一个企业能够成长得很快？后来我就想，这里边有第一个需要跟大家交代的概念，就是管理学当中的光环效应，我希望大家能够理解就是，光环效应这个东西无处不在。什么叫光环效应呢？就是你觉得这个事儿对是因为做这个事的人成功了，而并不是这个事儿本身就对，管理学是一个没法科学量化的东西。

什么叫科学？费曼讲过一句话，他说科学呀，就是我如果这儿变一变结果会怎么样，也就说得那么直白，科学就是这个，科学就是我如果这边变一变，那边会出现什么样的不同，这就是科学。

所以你要想研究科学，你就看咱们一款药，要想能够做得出来，你一定要做严格的对照组实验，然后控制好所有的变量，所有的变量都不变，然后把其中一个变量做了调整，然后看到最后的输出结果不同了，这时候我们说这件事是科学的，这个药是靠谱的，你才敢吃。

但是，管理这件事情没法做到说这个公司的人跟那个公司的人一模一样，然后他们所在的环境一模一样，他们唯一不同的只是他们用了领导力，他们没有用，然后最后的结果就不同了，这个是没法做到的。所以，很有可能我们在过去所学到的大量的关于管理学的知识，包括很早以前我们学那些，比如说像《追求卓越》这样的东西，像《基业常青》这样的东西，它的核心特点都是从成功者身上提取了特别多的要素，说这些成功者都这么做过。

所以我们人类的大脑有一个特别奇怪的行为习惯，就是只要我们看到，别人都这么成功的，我们就相信。你比如说你现在家里边有一个人说得了癌症，那只要旁边有个人讲说我们家有个人得了癌症吃这个药治好了，那你一定要去试一试，你觉得这能救命肯定会去，但是他吃了药治好了，你吃了药未必能够治得好，因为他可能是自愈，他可能是他自己身体就刚好

跟那个药合适，你的跟那个药不合适。

所以我们很难讲管理学当中一定有什么样的科学，这个科学能够保证你用了它就一定能够成功，光环效应给我们的提醒最典型的例子就是，你一定要小心那些变得过于强化的东西，一定要小心那些变得僵硬的东西，就是兵无常势，这个是特别重要的一个常识，因为现在的时代和100年前人们做企业的时候的时代已经完全不一样了。

就是在泰罗，大家知道1900年的时候，著名的管理学家泰罗在巴黎的博览会上展示了一个东西，它展示什么呢？就是一群人生产一个零件这么一个过程，冲压那种螺丝螺母那样的东西，然后表演拿秒表掐，掐这些人做出来，然后比你正常的一个人做这个东西要快50%以上，速度提高了很多，然后大家认为说管理学终于找到了方向，因为它可以科学，可以量化，可以用秒表掐。

但问题是现在的环境跟之前已经完全不一样，就是现在我们所做的工作，很有可能一下子超越了100倍，也有可能浪费了几个亿，没有了，没法像泰罗管理那些生产线上的工人一样用秒表把它掐出来就OK了。所以我们如果简单地僵化地认为说，我们学了一些机械化的工具我们就一定能够得到一个什么样的结果，我认为这是危险的。

所以我在这儿要跟大家强调的就是，可复制的领导力只是所有管理能力层面当中的一小层，可能属于我们说的最基层的这种机械态的那个部分，我经常在思考说，我们的组织到底是更像一个机器，还是更像一个生物体。生物体和机械这两个东西是完全不一样的形态，但是在企业当中完美地结合，就是一个企业既有生物态的部分，这是一定的，也有机械态的部分。机械态的部分代表了它单兵作战的效率，如果你这个组织里边的所有的人都没有流程，都没有工具，都不会跟别人说话，也不会开会，也不会布置工作，布置任务，不会激励别人，给别人做反馈，那你这个组织的效率一定会低，因为你的机械态的部分不够完美。

但是如果你这个组织没有生物态的思想，你不是成长的，你不是自下而上慢慢长出来的，那这个组织也同样会很危险，而生物态和机械态这两个东西不是固定的，这一点是我最近突然想明白的。就是我们过去都觉得说人总算是一个生物态吧，人是一个生物，但是你有没有想过，基因科技在不断地细化的过程当中，人越来越像一个机器，就现在我去跟那些医生聊天

医生甚至告诉我说，他们对于那些癌症的病患，或者是更高难度的一些疾病的病患，都是做到根据他的每一个不同的基因在给药。

那我们过去觉得说一个企业、一个组织，我们没法把它做得特别机械，会不会有可能只是因为我们的能力不够，如果我们的能力足够的话，你比如说这个像KPI，像OKR这样的东西，我们如果能够细分到每一个更细节的基因单位的事情，那它就变得机械态了。

所以机械态和生物态这两个东西之间没有一个清晰的界定，我们不能够简单地说因为我们是生物态的公司所以我们都乱来，我们都随便，我们都自己长就好了，这是我过去曾经有一段时间是这样思考这个问题。或者我们是一个机械态的公司，那么我们只要求员工听话照做，机械态的典型特征就是听话照做，就有很多人培训说员工根本不需要带太多脑子，只要你让他干什么就干什么，一个有执行力的团队好过这个有大量的愿景的团队，这是过去很多人的想法，而这种想法就代表着他把公司完全视作是一个机械体。

但是如果说像我们早期一样，我们说大家都都随便长，我们不用管那些单兵作战什么的，能活就活，活不了就淘汰，那又变成了一个纯生物态的东西，但实际上我觉得，可能没法这么简单地界定，而是随着科技的不断的发展，随着我们管理能力的不断提升，我们能够掌控的部分可能会变得越来越多，但是我们随时得具备生物态的思想和想法。这时候，这个公司才能够不断地灵活去调整和适应。

所以我把领导力这件事情分了三个层面，就在我这次的课程当中，我把领导力分了三个层面。首先是理念的层面，就是我们大家在理念的层面应该首先达成一致，我们有一个共同的理念，我们认同这样的事情，我们愿意这样去做。第二个层面是方法论的层面，就根据这个理念，根据你对于公司形态的认识，我们会有自己的一套独特的方法论，我们怎么样让公司发展得更好。最后一个层面是能力的层面，就是我们常规的可复制的领导力里边所讲到的那些作为一个职业经理人所具备的最基础的技术动作。

我过去强调理念层面强调的比较多，可能有一个原因是因为能力部分在我体内已经内化，就当这个东西内化了以后，你会觉得它好像没那么重要，因为大家不都这样吗？似乎应该都是这样，这是知识的诅咒。但是实际上有很多年轻人根本连怎么跟别人开会都不会，怎么激励一个同事他不会，怎么跟别人谈话，没学过。

所以理念、方法论和能力这三个层面，如果我们大家达成了一致，这个公司就能够滚动起来了。