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确立“阿米巴经营”
在持续贯彻“销售最大化、费用最小化”的经营方针的过程中，数年之后，“单位时间核算制度”（“阿米巴经营”的企业管理体系）开始在我脑中萌芽。
销售额减去包括材料费在内的诸项费用，其余额便是附加价值。把附加价值除以包括加班在内的员工总劳动时间，便能求得员工平均每小时创造的附加价值。在京瓷，我们把它称为“单位时间效益”。“创造能够量化的单位时间效益”便是阿米巴经营的系统原理。把全体员工的平均工资除以他们的劳动时间，便能求得他们每小时的平均工资。假设每小时的平均工资为1000日元，就要考察在时薪1000日元的情况下，员工创造了多少附加价值。换言之，企业家必须审视员工在单位时间内的工资和其为企业创造的价值。附加价值越高，说明员工为企业所做的贡献越大。倘若一名员工得到的工资和其为企业创造的价值持平，则等于是“正负归零”，说明该员工没有发挥作用。
企业不仅要为社会负责，还要为投资者负责。因此既要为社会做出贡献，也要给予股东相应的分红。员工创造的效益必须远高于企业支付的人力成本。而阿米巴经营则通过计算“员工每小时所创造的附加价值”来量化效益。在京瓷，员工不会说“我在自己的岗位上创造了这么多财富”，而会说“我在自己的岗位上平均每小时创造了这么多附加价值”。这个概念在后来成了一个专有名词——单位时间效益，它成了阿米巴经营体系的基础。在京瓷刚成立不久，我看到报纸上刊登着大企业的结算书，于是在心中萌生了这样的想法。
当时的客户几乎都是制造电器、机械类产品的大企业，我发现它们的利润率基本都在3%～4%，虽然各家之间存在若干差异，但整体利润幅度大致相同。而当时京瓷的税前利润率高达20%～25%。这让我切身感受到“常识”的可怕。大多数企业家并不具备像我这种追求“销售最大化、费用最小化”的经营理念，而是基于先入为主的观念和所谓的“常识”——“业内大部分企业的利润率都在3%～4%，和我们公司差不多，所以我们还算不错”。
换言之，许多企业家拘泥于这样的常识——“这个业界，这个行业，保持这样的利润率就可以了”。如果以这种观念经营企业，最多只能获得行业内的平均利润。在我看来，大部分企业之所以无法另辟蹊径、灵光闪现地飞跃发展，正是由于企业家只知道在所谓“常识”范围内开展事业。
有一个实例能够证明我的观点。我们知道，除去那些从事高附加值业务的企业，一般来说，同一行业的各企业之间“材料费与销售额的比率”往往大同小异，之所以会出现高达数个百分点的利润率差额，原因往往出在销售费用和一般管理费用上。有的公司的销售费用和一般管理费用较高，占销售额的18%；有的公司则极力缩减这部分费用支出，把其比率控制在12%～13%。这导致了各企业之间税前利润率的差别。
我在看了其他公司的结算公告后，立即发现了这个本质性的问题。由于同一行业内的各家企业往往使用类似的原材料，因此制造成本也相近。除了拥有低价采购渠道的企业，绝大多数企业的原材料购入价格往往与市场牌价相差不费用则弹性较大，根据使用方式的不同，会出现两到三个百分点的差额。因此，我首先把“如何控制销售费用”视为提高利润率的关键。
此外，我还在“控制管理费用”上下功夫。当时的京瓷规模尚小，作为担任技术部门专务的干部，还得早起打扫会客室，有时甚至还打扫厕所。如果雇用保洁人员干这些活儿，则会增加企业的费用。在创业初期，我通过这种让员工“一人身兼数职，互相分工配合”的方式，节省了不少管理费用。
如上所述，当时的京瓷为了彻底削减销售费用及一般管理费用，可谓付出了所有努力。

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