1.案例背景：近年来，随着智能制造2025国家战略的提出，传统制造业面临着向智能制造转型的过程。案例所在的企业作为大型央企，也在智能制造转型方面做了一些尝试，在有了一些初步成果之后，正式成立了一个独立小单元，专门开展智能化业务。但是，由于资源有限，新部门业务需求大，且集团不开放岗位编制，造成了人力资源供给与需求的极端不平衡。作为HR如何应对？2.模型阐述：单一要素取自于物理学中的最小作用量原理，指当用一定的力击打物体时，接触面越小，加速度越大。模型的应用有几个关键点：①识别到一个十倍速的变化；②Allin十倍速变化中的单一要素；③击穿阈值，击破破局点。3.模型应用：①首先识别到一个十倍速变化企业对人力资源的需求是持续有效的人力资源投入产出，关键词为持续性、有效性、高投入产出。而人力资源工作的产出即为满足企业的上述需求，为企业提供持续有效的人力资源供给。所以人力资源供给的含义并不是指员工数量，而是指总体的产出量。即：人力资源供给=供给数*单位产出。人力资源供给来自于外部供给和内部供给，外部供给包含外包服务、兼职顾问等，内部供给包括通过招聘获取新员工和既有员工。外部供给的单位产出相对固定，增加供给数是实现外部供给增长的唯一途径，而外部供给数量的增加必然带来成本的增加，从投入产出比的角度，没有优化空间。内部供给中通过招聘获取新员工可以提高供给数，但是单位产出不确定性较大，而且案例中这个渠道其实已经是被关闭的。剩下的唯一增长要素为既有员工，既有员工数量固定，单位产出有没有十倍速增加的可能性？员工产出=时间*能力*投入度现状是员工在自己的能力范围内按部就班的工作，所以造成工作不饱和，如果我们让员工尝试一些有挑战性的工作，并且给他们灵活参与不同业务和项目的机会，同时把工作时间充实起来，似乎是一个十倍好的可能。②单一要素是什么人力资源管理大师戴维尤里奇把HR定义为：战略伙伴、变革先锋、效率专家、员工后盾，总结下来即：HR要以业务战略为导向，通过组织变革和流程再造，提供员工支持，满足员工需求，提升员工贡献。员工需要什么样的支持，他们的需求是什么？我们把员工视作用户，从用户的视角来看员工需求。员工在管理机构搭建的价值创造平台上工作，付出时间、能力、知识、精力，获取收入，即价值回报。但价值回报的形式只是收入吗？员工的需求不满足的点是因为收入低吗？更多是时候是因为员工想要通过尝试有挑战性的工作确保能力提升，通过跨专业业务的接触开拓职业发展的更大空间。即员工需求没有满足的点在于价值增长的需求没有充分满足。所以，我们要通过变革价值交换平台，为员工提供价值创造的机会，同时给予员工相应回报。③员工产出的阈值在既有管理模式下，由于关注流程和问题，员工的心智模式为“让我干啥我干啥”，加上KPI的管理模式，员工产出的阈值变产生了，即“KPI的目标值”。要击穿阈值即要打破KPI的管理模式，把员工的心智模式变革为“我想干啥就干啥”4.解决方案①开放兼职岗位：把职能、业务、管理岗位均设置为兼职，员工可以自主选择在团队内部从事相关业务。②组织形式：通过产品经理制把组织形式变革为平台型组织，员工可以自主发起或参与到一个新的业务或新的团队，且不限于一个团队。③目标绩效：团队内部采用目标绩效管理模式，目标导向、结果导向、鼓励试错、不查台账。④价值回报：收入结构=岗位工资×兼岗系数+业绩奖金（团队1+团队2+....）5.实施效果①智能化业务实现了从0到1的增长；②事业部人均应收=公司人均营收*3③工资总额=上年度总额*110%+96W④个体收入：人均增幅25%，部分翻倍6.应用边界：①首先必须有一个十倍好的可能，已经007的团队不适用；②用于破局点之前，一旦破局，必须关注其他要素的增长；③在极限点到来之前找到一个新的增长点和解决方案。
