在前面的课程，我们讲到招人难，带人难，但是最难的还没出现呢，那就是开人。开人可能不是一个准确的描述因为除了因为员工表现问题而开除的之外还有可能是因为公司原因的裁员，所以用人员优化可能更精准。但无论是开人还是裁人，没有经历过的，不算是真正成熟的经理人。为什么这么说呢？
首先，绝大部分人都是谈优色变是怎么想的： 想到明天要跟员工谈，晚上都睡不着觉啊，根本不知道要说什么！员工的情绪太激动，提出的条件，千奇百怪，我完全不知道该如何处理！
的确，没有人会因为第二天要去跟员工谈而欢呼雀跃，但当你不得不去做的时候，则需要相当的决断力，沟通能力和同理心才能让这个不那么愉悦的过程尽量优雅。
1.作为经理，你是这件事的负责人
你可能会说了，要沟通为什么HR不去做啊。这咱们就得先要从认知上明确一下，人员优化这事，第一责任人到底是谁？很多经理都觉得，只要跟人有关的事，都是HR的事。为什么招聘的时候是由你而不是HR最后拍板的呢？因为只有你才知道这个候选人适不适合啊。
那当决定这个人不适合在这个团队工作了，也应该由同一个人来拍板。只有这样才能让带人经理真正为自己招聘的决策负责，同时也为自己带人的行为负责。
有的经理会说，那裁员呢？又不是我要裁的，我就是一躺枪的。是HR和老板跑来跟我说，我需要做人员优化的呀。那你有没有想过，他们执行的是谁的决定呢？一定是公司的啊。执行公司的统一目标，不还是职能部门经理的责任吗！所以，你作为经理，里外里逃不了啊。 HR和公司的律师在这件事情上是专家，能从法规制度经验上给到你支持，你的老板也一定是你强大的后援。
2.沟通时说什么很重要，但优化前说什么更重要！
说到这咱们来看看我的一位教练同学，他是怎么做的？ 他一直在销售部门带团队，业绩指标的压力非常大，从员工招进来的第一天起，他就告诉大家，公司每年是有末位淘汰的机制的，虽然听起来不太好听，但末位淘汰只能说明你不适合这份工作，并不是否定你这个人。让大家在一开始就对危机感达成共识。然后在接下来每个季度回顾目标完成情况的时候，他会明确地告诉每个员工他在这个季度的业绩排名，哪里做得好，哪里需要提升，明确地给出反馈，如果员工有困难，给到足够的资源和支持。如果依然没有改善，他就会给出清晰地书面提醒，如果下一次还是没有提升的话，就有可能遭遇末位淘汰，这样几个来回，员工自己心里就会很清楚地知道等待他的是什么，最后依法和员工解除劳动合同，支付足额的经济补偿金，就不会有任何意外。
3.面对员工的情绪，需要先安抚好情绪，再谈事情
说到情绪，在裁员的时候，大多数被裁的员工心里的一个念头就是“为什么是我？！有时候，就这一个问题，如果解释不清楚，就能扯上好几天。所以员工难免会有情绪的波动：愤怒、紧张、焦虑……以及表现出来的痛哭流涕，声嘶力竭，甚至拒绝沟通，都是有可能的。这个时候，很多管理者要么对对方的情绪视而不见，继续该说什么说什么；要么呢，好心好意地想要安抚对方，但说了一句“我知道这个消息对很突然“之后，反而激发了员工更强烈的情绪反应；还有就是被对方的情绪影响，因为对方的悲伤陷入自责，甚至被对方的言语激怒。
这些都是不成熟的表现，其实这个时候，最好的做法，就是给对方一些时间，让对方的情绪发泄出来，有的时候，保持沉默不一定是坏事。等员工的情绪发泄出去，再慢慢地回到正题。
此外，在人员优化的过程中，让被优化的员工有种被照顾的感觉也非常重要，比如，告诉员工你为他争取到了什么，后面还有什么可能给到的支持，比如帮忙找工作之类的。当然，你说出来的一定是能做到的，千万不要随便承诺做不到的事情。
4、应对员工提出的条件：以不变应万变
最后，人员优化之所以不是一件愉快的事情，在某种程度上是因为这个时候，是为数不多的在职场上能看到最真实的人性的时候，甚至往往都是和之前表现出来的大相径庭。比如，要求高出法律标准或者公司能承担的补偿金、额外的各种补贴、甚至精神损失费等等。其实啊，这个时候被优化的人已经接受了这个现实，只不过在利用最后的机会为自己争取福利。作为管理者，能够认同的是法律法规的基准补偿标准，或者公司有可能在基准之上额外给一些补偿，除此之外，除非及特殊情况，比如员工身患严重疾病等，员工提出来的都属于额外要求，公司并没有满足的义务。对于管理者来说，承诺可以确定的东西，其他的可以交由HR来评估员工要求的合理性。合理的，可以适当考虑满足，不合理的，就要有原则地拒绝。
总结
总之， 正如我在课程一开头所说，没开过人的管理者不是成熟的管理者，只有面对艰难情境依然能够从容应对，才是真正的成熟。
这样的成熟背后，需要你对公司的文化、人员任免流程、法律法规常识都有所了解。提前预警、及时反馈、留好证据，在过程中给到对方力所能及的支持，做到好聚好散。 相信这些都做到，你就不会谈“优化”色变啦！
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