上次我们和参与商把经营的几个重要业务流程梳理完成，对于主要的采购和销售环节的流程，参与的角色众多，要想业务能够顺畅的自运作起来，肯定少不了合理的制度保障，所以本期重点来讨论下采购环节的几点制度，销售环节的将放在下期分享！
那么对于采购部来说，必须要有的几点制度是哪些呢？
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首先从目前的大环境来看，国内众多车商经营的品类都是极度的重叠，虽然这看起来没什么影响，但背后实际上隐藏着巨大风险，因为一旦当地有同类的品牌车商品牌力起来后，消费引流将会成为巨大问题，这个问题看似是品牌营销上输了，但实际上却是由于库存结构问题导致的！
第一个提及相关制度是采购目标制度，需要老板权衡分析，根据公司近2-3年的销售数据，来确定库存结构比例，而库存结构的划分可以按价位来分，再细一点再加上品牌划分！举例来说，公司投入5000万资金，预留500-1000万周转资金，库里100万以上最多放几台、80-100万几台、50-80万几台、30-50万几台？
聊了半天是要说管理制度，为啥要先说库存结构呢，因为现阶段已经基本上过了有车就能挣钱的阶段了，而车商现在大多数的采购由于前几年养成的习惯，采购原则就是，遇到有差价的车就收，然后慢慢增加了有差价还得看下周转时间，那现在你的团队得再增加了一条了，虽然有差价，周转时间预估也不错，还得看是否优先满足库存结构指标！
所以第一条重要的制度，就是采购目标制度，公司库存结构大概确认以后，需要将不同价位的采购任务分配到各采购员，此任务分配后，并不是说不允许收购非目标内的车辆，而是说优先采购，或者是本月内必须要达成的采购任务，这样，采购员至少不会再豪无目标的全国各地找车！
采购目标制度的制定方法：
找到最佳库存结构：根据近2-3年的销售数据，确定公司热销价位和品牌车型、主力挣钱车型、批发车型、亏钱较多车型，来确认公司拟定的目标库存结构（为什么说是拟定呢，因为库存结构是靠假定，然后试出来的！）
按需分配任务：根据初步确定的库存结构，同时根据善长点不同的采购员分配任务
分配目标区域与相关车商：任务分配后并不是就结束了，既然要提升采购效率，就需要为采购员找到收车效率较高的人和区域，因此还需要为不同的采购员制定较为可靠的收车区域和车商，确保月底的采购数据可靠
根据目标制度增加相应的考核机制（此点在绩效制度中细聊）
逐步验证调库存结构和分配的方法
这里想要强调的一点，太多的老板自认为心里最清楚，知道公司什么车最好卖，什么车利润高，但跟真正的数据匹对，还是有很大差距，所以建议你还是花几天时间，统计下，以数据说话！不要靠感觉！
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第二条制度想要提及的是采购的辅助制度——风险把控制度
采购风险，可以说是二手车经营的最主要的风险，大多数车商亏本主要是两点导致，要么是采购的车价没把握好，导致亏本，要么是价是看好了，但是车买的不对，销售不掉而亏本，因此如何制定好相应的防亏损制度，这是老板必须要考虑到的！
而采购控风险的第一关，那就是要把采购的责任心给提起来！
那么提到采购的责任心，不得不提及另外一个实际因素，那就是二手车商的采购员一般地位和能力都是比较强的，特别的在公司待了多年的老采购员，所以风险把控制度要因人（准确说是等级）而异，对于合伙人或者是有向合伙人发展潜力的采购，需要制定风险共担、利益最大化原则 ，因为这类采购人员，能力较强，出去单干的可能性也越大，所以要权衡好与这类员工的采购利益分配问题，当然，分配利益的比较越大，所需要承担的车价损失赔付比例也越高，同时还要考虑，是否要承担收车成本问题！
举个较为普遍合伙人级别的采购风险把控的例子：采购成公司和采购员双方6/4,利润也是6/4，但同时亏损也是6/4承担，而对于出资力较弱些的，但渠道资源较为强的采购，则可以考虑低成本，但高承担风险的方式，如：成本8/2或9/1，利润7/3,亏损7/3，这个不一定每家适用，但这个思考的逻辑，老板们可以思考下！
当然，风险把空的第二环节就是要确定采购的业务流程，并要求员工严格按要求执行！这个话题，这期就不多提了，可以查看上期的业务流程分析总结
因此风险把控制度制定思考方法：
确定采购风险承担比例：根据不同等级的采购确定不同的成本承担、利润分配、亏损承担的具体比例，采购人员等级划分，可根据上一年的贡献度、员工工龄、采购能力来确定
按规则办事：不管什么级别采购，也不管采购的车商是什么关系，都需要按采购业务流程执行，有需要特定调的，需要相关人负责！
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把采购的任务分配、风险把控制度聊完，接下来，这个制度是很多同行缺失或者是没能够成体系重视的制度，那就是批发制度！
说到批发，众多车商都会反馈，我们家批发一直都在做，而且每月占比3成左右了，但我想说的是批发也要像销售一样，当成任务来执行！
首先，批发的首要任务并不是和同行批发多少车，批发的首要任务是采购帮助公司处理掉了多少长库龄车！这才是批发的目标关键
现阶段，二手车商的批发主要分两块，一块是没有采购过来的车，靠倒信息的批发，另一个就是公司内部已采购过来的车辆批发！而很多公司的批发部门，并没有制度相关制度要求，来提升批发的效率和方向！
我们先来谈下批发和长库龄车的事情，公司长库龄车存在，从表面上来看，是销售不给力，导致车子卖不出去，但实际上车子卖不出去，销售只是一部分责任人，这还跟市场行情变动、采购的车况、采购的价格有着紧密的联系，因此长库龄车处理，除了销售降价处理以外，采购师每月除了分配采购任务，还要增加批发任务。
也就是说，处理长库龄车，不只是销售的任务，因为从能力圈范围来讲，批发能力强的肯定是采购员，所以每月销售经理需要给出公司需要批发的车辆信息，给到采购经理，分配批发任务！
那么对于批发部门，周转信息的批发车辆，这个如何制定，完全可以由采购经理按销售逻辑来制度批发任务，实际上就是卖信息嘛！与销售同理！
批发制度制定思考方法：
确定批发车辆条件：也就是说公司哪些车辆可批，什么条件的车辆不能批，这个要理清楚！最简单的划分根据是，车辆的库龄和与当前市场行情的收价比较
确定批发任务：为不同能力圈的采购分配不同车型批发任务
确定批发绩效：一般采购和销售都有相关绩效考核 ，但想重点强调一下，长库龄车处理的绩效最好不要按常规车的绩效来考核 ，建议单独制定，例如采购批发掉的车辆，高出的利润可拿5成，或者单台固定价格提成
而批发单独结算的情况，有好几家提出问题，会不会有采购和销售商量好，故意拖延销售呢？当然，这个问题不能说没有，但这就是采购的绩效和销售绩效制度的灵活性了，常规车的销售提成，需要增加按销售周期不同，提成不同方式来考核 ！那当然是卖的越快，提成越高！
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第四条不可或缺的制度就是调价机制，为什么说要把调价机制放到采购部来说呢，实际上有两点原因，一是对于当前车辆到底调到多少钱，采购至少有一半的话语权，其次，价格调不到位，导致的长库龄车，也是需要采购去处理的，因此调价机制，需要采购和销售部共同确定！
调价机制的本质目的是加快车辆周转，并减少长库龄车的形成，减小亏损的风险，同时保障当前库存的售价，与行情保持一致，避免打肿脸充胖子！甚至，老板一看到亏钱就不愿意降价处理的坏毛病！
另外，现阶段了解行情的客户越来越多，因为客户经常货比三家，而调价机制也是合理的让销售把握好销售时机，避免因为客户纠结价位问题，导致机会流失！所以让调价制度成为公司的习惯，老板也会更加自然一些，别等到形成长库龄车后才想起来降价，那一般都比较晚了！
对于调价机制给以下几点建议：
必须要求是采购经理与销售经理共同制定调整的价位
必须严格按周期排查库存与当前市场行情的比较后确定要调的车型
根据筛选后要调的车型，与销售部和批发部沟通潜在客户和可批发的可能性
根据第3点中确定的潜在客户和可批发性决定降价的额度
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采购制度中的第5点，要提及渠道资源把控问题，这个问题，应该说是所有同行的痛点，也就是我们第2点中提及，采购员的地位和能力都比较强，经常会自己出去开店，而一旦有采购离职单干，必然会导致公司很多收车渠道的流失，所以公司如何制定相关制度来把控采购渠道流失问题，这是必须要考虑的事情！
而遗憾的，参与的这几家里，基本上没有公司制定这样的制度，完全靠人情和关系来维持这个渠道关系，甚至很多采购员掌握的收车渠道资源，要远远多于公司整体的数量，为了让采购更愿意呆在公司，不得不一再让步、甚至是利益上的倾斜！
那么，除了老板亲自主抓采购资源，就真的没有办法来规范采购部的资源了吗？
完全规避的方法，那自然是没有，但尽量减小和避免采购反感的方法，到是有一些，首先，公司必须明确做到采购车辆的资源统计，以及车源商（或客户）信息统计，公司形成规定后，定期（如何周末）要求采购填写已采购车辆的车商（或客户）信息，并且老板或采购经理，需要定期根据提供高效（利润高、数量多）车源的商户，定期拜访或电话沟通，一是处理好客户关系，二是确保采购提供的渠道资源信息准确可靠！
当然，对于采购部渠道资源这类信息，还是要抱着水至清则无鱼的心态去管控，必竟行业现状是这样！但我们车商老板这边可以做的是，至少要留住采购员手里80%的客户资源！
同样反过来，对于采购来讲（这里讲的几点可能采购员要恨我），我身边也有很多给车商做采购的朋友，平心而论，在企业里工作，就要做到尽心尽责，未来自己单独开店，这也是好事，也是很正常的事，想留住一特殊些资源，谁都会有这种想法，那是人性决定的，但在别人公司一天，就要做到忠于公司一天，手里资源可以与公司共享，必竟是公司给了你成长的机会和收车的资本，而未来出去单干，拼的是服务与客户维系的能力，资源已给到公司，但若他们维系不住，这样就并不存在你带走了公司重要资源，导致业务下滑！
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最后一点想要提及的制度就是绩效制度了，实际上面几点也涉及提到了绩效制度，基本是按采购车辆销售后的利润比例来提成，同时根据承担的风险和成本不同，提成比例有所区别，但特别想要强调的是，很多同行，并没有给采购强调资金成本的存在，有些公司是根据销售周期不同收取资金成本利息，而有些公司没有，这里不管公司收不收资金成本利息，但必须让采购员习惯并重视资金成本在存在！
其次，采购的绩效除了按利润提成以外，必须要确定好，损失该如何弥补问题，最直接的就是损失共担，但考虑的很多实际情况，损失也可以从以后收取的车辆收益里扣取！避免部分采购资金不足时，无法承担损失的情况！
最后，总体来说，对于采购部的绩效给出以下几点建议！
能者多劳的原则，根据不同级别的采购，需要有可浮动的绩效空间（留住有功、有能力的人）
采购绩效的制定，需要以加强培养按目标库存结构采购的习惯为方向，不再是盲目收车，遇到有差价的就收，那已经是很LOW的收车方式了
公平公正
批发绩效与正常采购绩效分开计算
能达到合伙人级别的采购，需要按年完成任务情况，给与分红权
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