商业模式变化
各位朋友，大家好，我是老郭。欢迎大家光顾“老郭侃内控”。我们今天的话题是重大变化之二：商业模式变化。
关于商业模式，北京大学的魏炜教授给出的定义是：利益相关者的交易结构。用简单粗暴的话来说，有两个因素，一就是利益相关者，其实说白了主要就是你的供应商、客户和最终用户。像消费品行业，客户多数是经销商或商户，而最终用户则是消费者；二呢主要就是获客渠道。举几个例子：最早的电脑行业都是电脑厂商卖给经销商和大客户；第二道是经销商层层分销然后卖给商场；最后一道是商场卖给消费者。而DELL电脑直接让消费者在网上选购配置，DELL再购买配件组装好运送给消费者，把中间的存货、经销和运输环节的成本全部省去了。再举一个最新的例子，原先的电影行业都是制片厂把电影通过各院线放映分成的；而新冠疫情期间，徐峥自导自演的《囧妈》，虽然豆瓣上差评如潮，但却以6.3亿卖给了抖音，让我们免费观看，而抖音则从中赚取流量和广告。还有包括像滴滴、淘宝等都是对以往商业模式的颠覆。
在COSO的内控框架中，商业模式的变化包括五种情形：1、业务线的改变或外包、2、重大收购或资产剥离、3、海外业务、4、快速增长；5、新技术的运用。不过，咱们刚才上面举DELL、滴滴等都是以全新的商业模式诞生的。而大公司不能及时调整商业模式而一蹶不振的例子比比皆是，包括DELL。能够华丽转身改变老的商业模式的，国外像IBM、微软，新兴企业包括亚马逊、谷歌等；国内企业像华为、美的、阿里等等，均属于一流企业。
刚才讲到的几个商业模式变化的五种情形中，对于我们绝大多数企业而言，可能影响最大的一个是快速增长；另一个是新技术的运用。关于新技术的运用，老郭计划把它留到后续控制活动时再讲。今天跟大家聊一聊快速增长。首先能够快速增长肯定意味着你目前的商业模式是成功的。但简单复制会带来管理层级的增加、异地办公场所的影响。假如有资本的介入，通常意味着短期销售增长的压力。这一切的变化会带来至少三个方面的挑战：一是现金，老郭一直在课堂上讲，即使不考虑长期资产的投入，仅仅依靠收入增长带来的利润贡献是不能满足快速增长的资金需求的；二是人员的需求；未经训练快速组建形成的群体不是团队，只是团伙，无法做到如臂使指、指哪打哪的水平；三是流程，在业务大幅扩张、甚至要增加异地业务时，原先的流程可能需要大幅调整磨合才能顺畅。但是，必须澄清一下，老郭并不是完全反对快速增长，事实上，企业肯定乐于看到快速增长，只是必须考虑采取快速增长模式所蕴含的风险。
最后强调一下，商业模式变化中的快速增长面临三大风险：现金、人才和流程缺陷。介绍一个可能有效的方法，叫预演失败，这个比较委婉其实原名叫：事前尸检。诺贝尔奖获得者、行为心理学家丹尼尔卡尼曼介绍了这个方法，就是在做重大决策前，先让所有相关人员来头脑风暴，我们做出这样的决策会怎么死。由于还没有陷入这个事件，所以一般会相对客观地发表自己的看法，最大限度地保证决策的合理性。
好，今天的老郭侃内控就到这儿，下期我们不见不散。
讲师介绍：
郭大刚
财务管理资深讲师
英国特许公认会计师资深会员（FA）
英格兰及威尔士特许会计师协会国际会计准则资格（ICAEW Diploma in IFRSs）
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