俗话说：有人的地方，就有江湖。项目经理在这个江湖里需要与不同的人打着交道。
团队的多样性预示了管理的复杂性，项目化就是为了使目标更快、更好的达成，但是不配合、不使劲的人常常都有，在分析这些原因时，有人按照意愿和能力进行组合分类，进行应对，但我们经过实践发现，采用对事的分析和应对思路，更加有效。
下面我们例举项目成员不配合时经常对项目经理说的7句话，分析这么说的原因，总结归纳了对应问题的解决策略，希望能给大家带来启发。
1
“这又不是我的事”
此类问题通常是由于项目启动阶段没有明确成员的角色职责边界，团队成员凭着以往的经验来界定自己在项目中的角色职责范围，不处理或者不乐意处理处于角色职责边界的工作内容。
此类情况，需在我们项目启动会上公示项目组织架构、项目成员角色职责范围，并与项目团队达成共识。
在界定角色职责时，注意工作责任人“唯一性”，多人均可负责的事情，要明确一个最终负责人或主责任人，不能出现多人共同负责某事的安排。注意职责范围清晰，特别是角色间边界工作要明确安排。如果项目工作安排上有与团队成员通常工作范围不一致的工作职责安排，要强调说明。
2
“我不知道要这么做”
此类问题通常表现为团队成员不清楚其所负责工作的上下游节点安排，导致不知道如何配合上游或者不知道下一步该如何推进工作。
这种情况，需在项目启动阶段，对项目核心工作流程进行宣贯，明确各个环节的责任人、必要输出、注意事项和上下游配合人员，比如项目开发测试流程、资源申请流程、风险问题上升路径等。
3
“我现在没有时间”
此类问题通常有两种情况，一种是项目资源复用，项目成员同时负责多个项目，无法及时配合或者同时还承担有部门其他工作，认为只是在帮忙；另一种是项目的任务列表优先级不明确，项目成员依靠自己的判断做事。
第一种情况，项目经理应该与相关项目经理沟通，明确各个项目的任务优先级，或与部门负责人及该成员沟通，明确资源锁定情况及项目任务重要性；
第二种情况，项目经理应该做好沟通管理，细化WBS，确保项目成员清楚了解项目计划及工作项优先级。
4
“我正在配合你啊”
此类问题通常发生任务范围不明确的情况下，比如过于强调子项任务，团队成员在推进过程中发现有衍生任务或者依赖任务，觉得不是自己负责的工作就没有推进，或者任务范围描述太宽泛，团队成员在做本不应该其负责的工作。
对于此类情况，要注意WBS分解时候，按照层级拆分，避免出现遗漏、全面覆盖不能重叠，单个任务工作包以不超过3人天为宜。
5
“这个事情做不了”
此类问题通常有两种情况，一种是团队成员工作能力无问题，但是遇到了非自身可以解决的问题或困难，另一种情况则是团队成员自身能力不够，无法胜任该任务。
对于第一种情况项目，项目经理应该明确风险问题上升矩阵，为成员提供有效的问题反馈路径。第二种情况，项目经理可以先通过组织培训或学习，如果培训学习后依然不能符合要求，则需寻求其他具备完成该项任务能力的资源进行置换。
6
“我的方法比你的好”
此类问题通常有两种情况，一种是团队成员基于以往经验或自身能力，认为项目经理制定的工作流程或问题解决方法专业度不够，不利于项目推进因而不乐意配合；另一种则是团队成员基于自身利益出发，认为你制定的工作流程或方法是在损害其合理权益而不肯配合。
第一种情况，项目经理应该以哪种方法更利于推进项目目标达成为选择依据，如果项目经理个人无法确定方法优劣或者已经确定自己的方法更佳但无法说服相关成员，可以通过引入外部专家参与讨论；
第二种情况，是由于团队成员对项目经理的信任度不够引起的，通常发生在项目工作安排已经或正在牺牲团队成员个人利益的情况下，这类问题需要进行恰当的沟通，通过项目价值宣贯鼓舞团队，基于同理心考虑团队成员情况，在不影响项目目标达成的情况下为其解决困难，无法解决其困难的情况下可以结合项目价值，鼓励其短期牺牲并尝试为其争取后续奖励。
7
“没有意义不想干”
此类问题通常是由于团队成员认为项目没有意义或价值又或者是自身没有得到恰当的回报，而不愿意积极投入，主动配合。
认为项目没有意义一般是由于项目成员不知道项目的价值或者是对价值模糊不清，因此项目经理需尽可能的将项目价值进行量化，使成员对于项目的价值能有个量化的感知，增加成员的荣誉感和自豪感。
对于认为自身没有得到恰当的回报的情况，项目经理则要反思是否以往的激励有不到位或不平衡的情况，及时予以纠正。
总的来说，项目经理首先应该考虑在项目启动阶段进行项目治理，明确项目角色职责和项目工作流程，在项目推进过程中，从时间、范围、沟通等多方面做好过程管理，在日常管理中，做好项目团队建设和人员培养。
正如古人所言：
防胜于治，教胜于诸。
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