第四十六期 Bed Bath & Beyond，曾经的零售偶像何以走向破产的境地？

骅：在今天的节目里，我们想与大家聊聊我们许多听众朋友们，特别是在北美的朋友们熟悉的零售品牌 Bed Bath & Beyond （“BBBY“）。

Poy：就是最新宣布破产的那个主要卖床上用品的那个品牌哈。

骅：BBBY成立于 1971 年，并且在 1992 年上市，上个周日，它们宣布将关闭其所有零售店，据《华尔街日报》报道，BBBY已经与投资公司 Sixth Street Specialty达成协议， 将从其获得 2.4 亿美元来资助BBBY的破产管理业务。BBBY将利用法庭程序开始清算他们360 家 Bed Bath & Beyond 商店和 120 家 Buy Buy Baby 商店，同时还将为其部分或全部资产寻找买家。

Bed Bath & Beyond 的总资产在去年 11 月下旬的估值是 44 亿美元，而总债务却达到 52 亿美元。债权人的数量在 25,000 到 50,000 之间，其中以无担保债权额最高，为 11.8 亿美元。 Bed Bath & Beyond’s 现任CEO Holly Etlin将出任Chief Restructuring Officer，来统一管理破产业务。

Poy：真是太可惜了，不过我觉得它们破产真的是早有端倪了。坦白讲，我来加拿大6整年了，却从未进过BBBY的大门，对我来说，有太多的选择，完全没有想过要特意去BBBY买床上用品。还有Buy Buy Baby，像我这种作为一个有小baby的妈妈，应该是他们最核心的目标人群了，可是我去Buy Buy Baby的次数真的是越来越少了，因为感觉在那里又贵，又没有什么特别值得买的东西。而且每次去，我都会一阵疑惑，这么诺大的卖场，经常空荡荡的只有几个顾客，这还能支撑多久啊。

骅： 我曾经是BBBY的忠实粉丝，但是去年以来每次进入他们的商店，都觉得他们正在变成一家平淡无奇的商店。我曾经可以在他们的店里，犹如刘姥姥游大观园一样的不断发觉新奇东西，欲罢不能地购买其实自己已经并不需要的各类厨房与浴室商品。但是现在进入BBBY商店，很少发现特别有趣的东西，通常是空手而归。而且质量也不如以前的好。今年在他们的网上购买了几次，也是因为质量不好，不得不去店里退货。

Poy：BBBY成立以来，一直为消费者提供了一个极具吸引力的价值主张，就是不把钱花在漂亮的商店布置与电子商务所需的技术和流程上，而是将有限的资金采购受大众喜欢的商品，让大家能够用更实惠的价格购买，并且把商店布置成仓库，所以你一走进商店，会看到很多商品快堆到了天花板。而且BBBY 经常使用20% 的优惠券这样大力度的折扣去吸引顾客上门。

正因为如此，Bed Bath & Beyond的股票价格曾一度在2014年初达到巅峰， 81美元一股。谁会料到10年后的今天，他们的股票已经跌到了每股28美分。那么骅姐，这家曾经深受消费者喜欢的零售品牌，怎么会迅速在十年间从巅峰期走入到破产的地步呢？

骅：其实这两年我们都听到了一些关于BBBY business出现困境的信息。最近我好几次进入他们的店里，几乎买不到我真正喜欢的东西。而且店里营业员的态度也不是很好，去他们的网站上购买的话，顾客体验也是糟糕，我有两次收到的package都是破损的。从我们消费者的体验里，也可以看得出这家店这两年糟糕的运营情况。

我在去年就看到的一些商业信息就说，BBBY的高管们采取了很多扭亏为盈的办法，包括关闭了部分门店，裁员20%，获得3.75亿美元的救助贷款等。同时，他们也宣布要update他们的电商业务，以加快步伐跟上消费者的购物习惯。

Poy：是呀，我也经常看到BBBY因为公司成绩不佳，而经常不断调整公司高管的新闻，比如2019年，公司股东迫使董事会改组，并且要求罢免当时公司的首席执行官。去年九月，BBBY的CFO又因为跳楼自杀，而成为引人注目的商业新闻。这些不断传出的负面新闻以及不断调整的动荡的管理高层，也是BBBY前途不稳定的重要因素之一。

骅：但是与其他很多遇到困境的实体零售品牌不同的是，BBBY的消亡并不是因为电子商务的发展，比如像跟Amazon这样的平台竞争所带来的结果。亚马逊的崛起并没有立即将 BBBY 赶出市场。就如我自己，其实很少在亚马逊上购买毛巾，床上用品等，原因是我需要自己亲自触摸一下material。产品的质量很多时候无法在网上shopping时感受到，因此像BBBY这种大型的商店就给了我很好的亲身体验的机会。而且BBBY经常有很多大型的促销，这也是进入商店的重要原因之一。

相反，BBBY的破产更多的是由于领导层的管理失败而造成的。很多商业分析师也认为BBBY的倒闭归功于公司高管团队所做出的错误决策，正是这些错误的决策才是将公司一点一点推向财务崩溃边缘的主要原因。

Poy：骅姐，那您快点跟我们说说，具体都有哪些主要原因？

骅：首先，在BBBY在前任CEO Steve Temares的领导下，Bed Bath & Beyond花费了过多的金钱和时间收购公司，例如他们在 2012 年以4.95亿美元收购了 Cost Plus World Market，2021年的时候，却又仅以1.1亿美元的价格卖给了一个洛杉矶的Private Equity公司。 2017 年，BBBY收购的网上室内设计公司 Decorist，却在2022年9月宣布了关闭他们的业务。因此这两个交易最终都以失败告终。

由于这些错误的投资，造成BBBY没有足够的资金来改善其电商平台和物流业务，让它在与像Walmart，Target，Home Depot等竞争中处于劣势。当其他大型零售专卖店在不断改变策略，使之有效地与Amazon竞争时，BBBY却是线上线下都在退步。

Poy：真的，公司领导层的眼光与战略思维真的是太重要了，感觉它们之前的那些收购就是在不停地消耗自己，折腾自己。这时候，我又想起雷军说的那句话，不要用战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰。BBBY看着，也在不停地努力，但是战略不对，终究是无法挽回它失败的命运。

骅：第二个重要原因就是他们在Private Label上的失策。关于这个，我们曾经在去年秋天讨论有关Wayfair的播客里提到过。

2019年，Target前高管Mark Tritton出任Bed Bath & Beyond CEO。在他的领导之下，BBBY决定把战略重点放到设计生产自己的private label品牌，以此减低公司的成本。问题是，BBBY的自有品牌数量虽然很多，但是质量并不好，而且价格过高，性价比很低，并且与其他的商品相比没有任何独特性。现在自有品牌风起云涌，很多零售商为了提高利润，都在积极开发自有品牌, 这个策略虽然没有任何不对的地方，但是只有把它真正做好，那才是一个真正好的策略。

现在当你进入BBBY的时候，它已经从一家令人兴奋期待的商店，逐渐变成了没有品味的跳蚤市场，里面堆满了东西，却没有任何突出点，不能激起消费者的购物欲，产生这个问题的部分原因就是因为BBBY过分强调private label，从他们的商品目录里删除了数千个产品，其中包括很多消费者熟悉的名牌产品。这个做法与BBBY想注重自有品牌的策略相辅相成，但是他们在商品转型的节奏和计划方面明显地出现了失误，在短时间内用自有品牌代替其他品牌的策略似乎有点走得太远，毕竟他们中有些品牌在客户中具有更高的忠诚度。

Poy：所以说，这个策略的最大失误就是以牺牲知名品牌为代价，用太多不知名的自有品牌产品充斥商店，逐渐失去了大批核心顾客。

说实话，就像您说的，自有品牌并不是万恶之源，因为，自有品牌比厂商品牌产品具有更高的利润率，并且不会产生相同的广告成本。还是有许多零售商将开发自己的品牌作为优先选项。但是BBBY糟糕就糟糕在，只想着自有品牌可以降低成本，赚更多的钱，却忘了，如果不能提供好品质好的设计，自有品牌就会成为劣质产品的代名词，不但不能盈利，反而对品牌本身形成反噬。

说起在自有品牌这个策略上做得相当成功的品牌，我就不得不提到Costco了。它的自有品牌Kirkland的定位是物超所值的高端品牌，它在Costco 2022的财年中获得了580亿美元的销售额，2018年为390亿美元，5年内增长了67%，约占公司总收入的四分之一，这可说是一个相当骄人的成绩了。

如果以销售额衡量，Kirkland已经是美国最大的包装消费品品牌。它比咱们熟悉的巧克力品牌好时Hershey的营业额几乎多6倍。可以说Costco成功将它的自有品牌在人们心中烙下了物美价廉的品牌形象，与它的门店形象保持了良好的一致性。

像我这种极少极少选择买场自有品牌的人，因为总觉得那很廉价很劣质，但是Costco的自有品牌，我却是愿意的，比如它的杏仁，那一颗颗又大又饱满，还有什么可挑剔的呢，还有它家的冰淇淋，我们全家人都一致认为比哈根达斯的还好吃。

骅：刚才提到了BBBY的很多策略上的失误，那这个很大的原因是公司领导层能力与眼光的问题。因此BBBY破产的第三个重要原因就是公司管理层的能力与leadership技能。这个也是很多公司的问题。一般来说，原始创始人因为独特的眼光与对市场的敏锐度，导致了公司营业的快速增长和市场领导地位。然而当公司创始人退出后，通常从那些备受推崇的竞争对手那里聘请所谓的专业CEO，这些CEO呢，也是按部就班地把他们前任雇主的成功经验带到新的公司，看似很有道理，可是却跳过了一个至关重要的步骤，那就是倾听顾客的意见，去理解为何企业能够获得他们的青睐，去花力气真正了解公司所处的市场环境。于是，在这些专业CEO的错误指挥下，咄咄逼人的竞争对手便追逐开始争抢他们的客户，导致逐渐失去市场份额，最终把这个曾经引以为豪的零售偶像弄到走向破产的境地。

就拿BBBY来说，前任CEO Mark　Tritton 曾经是美国著名零售品牌 Target 的成功转型功臣，其中一个重要的原因就是在他的领导下，Target成功地实施了他们的自有品牌的策略，大大提升了Target的效益，并同时积极改善顾客在Target店内和线上体验。于是，他出任了BBBY的CEO职位之后，便固执地认为在Target 行之有效的方法也会适用于 BBBY。

与此同时，BBBY 的董事会也认为他在 Target 的策略也会在 BBBY 奏效。 BBBY 董事会主席Patrick Gaston 在 2019 年发表的一份声明中说，“Mark在Target时期重新定义了零售体验，成功领导了世界上一些最成功的零售商和品牌，他的经验也一定有助于解决 BBBY 的问题。“

然而在2022 年 6 月，由于BBBY的业绩不断下话，董事会终于做出决定，炒掉了Mark  Tritton这位明星CEO。如果当初公司董事会能够做一下功课，聘请一位能够虚心听取员工和顾客的意见的CEO，而不是简单把自己过去的成功经验套到BBBY的话，也许能够真正制定出一个成功的转型战略呢。

Poy：是啊，真是太令人惋惜了。曾经的成功给了他盲目自大的信心，所以说一个企业的CEO要时刻保持清醒的头脑，对市场保持谦卑的态度，保持敬畏之心，随时洞查到消费者的变化并迅速做出调整，否则就应了那句话，水能载舟，亦能覆舟。

骅：对，这个也让我想起 2008 年电子产品零售商 Circuit City 的破产案例。当时的Circuit City CEO希望通过operations，而不是战略决策来应付来自外部竞争对手的威胁。为了提高 Circuit City的经营利润，CEO 决定用 2,100 名低薪无经验人员取代 3,400 名经验丰富的销售人员。CEO这样做是为了降低成本，提高公司股份的收益。 2007 年，也就是Circuit　City倒闭的前一年，这位CEO获得 700 万美元的奖金。

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