1.8 界定问题_创建思考表达的逻辑-金字塔原理_免费在线阅读收听下载

经过一段时间的训练，当你坐下来写一篇短文时，会不自觉地套用“背景—冲突—疑问”的序言写作模式。通过问答法，以及第6章和第7章介绍的分组和概括原则，可以使自己的思想更有条理。
然而对于比较长的文章，比如研究报告和PPT演示文稿（通常用来给出解决问题的方案），或者项目计划书和咨询建议（通常用来说明如何解决问题），写作过程可能就不会那么顺利了。也许会花很长时间收集资料，也许会涉及好几位作者，也许不得不延长几天（甚至几星期）。你会发现自己被淹没在大量需要分类和考虑的事实、数据、信息和想法中，却无法决定哪些是你希望与人交流的。
对于需要写这类文章的各类人士——管理咨询师、战略分析师、市场研究人员等，这部分内容很实用。虽然内容繁复（正是这一主题的特点），但介绍的方法经过了实践检验，全球的咨询师和分析师每天都在用。如果你在工作和学习中需要先界定和分析问题，再将解决方案写成文章与人交流，你会发现本篇内容非常值得一读。
这类文章通常需要回答以下3个最常见的问题之一，至于回答哪一个，取决于读者事先已经了解的情况：
• 我们应该做什么？（如果不知道解决方案。）
• 我们应该做吗？（如果已经给出了解决方案。）
• 我们应该怎么做？你会怎么做？（如果已经知道且接受解决方案。）
这时，序言的作用就是界定问题，金字塔结构则用来说明通过分析问题和寻找解决方案得出的步骤或理由（有时是演绎推理的结果）。这之后还需要经过长时间的思考，才能得出可供交流的思想。以下是一个理想的流程示意：

提高咨询报告写作效率的秘诀是：
1.界定问题。
2.有条理地搜集和分析数据，转换为金字塔形式。
如果可以组织好方法进入流程的前两个阶段，就能很容易地进入第三、第四阶段。前两个阶段实际上是在预先搭建金字塔结构。
但是，界定问题和构建分析框架是非常复杂的工作，问题的起因经常模棱两可、令人困惑，甚至有表述错误。问题的方方面面都存在大量支持性论据，为了确认问题，你不得不一一求证。而且会有许多种可能的“解决方案”冒出来。
幸运的是，许多现成的分析框架可以最大限度地减少你的困扰，提高你的工作效率。
第8章将推荐界定问题的框架，为分析问题做好准备，在写序言时，还可以用作确定“背景—冲突—疑问”结构的模板。
第9章将介绍其他实用的分析框架，帮助你全面思考和实际分析问题，还可以用来检验解决方案的有效性。

第8章�界定问题
判断问题是否存在，通常要看经过努力得到的结果（现状），与希望得到的结果（目标）之间是否存在差距。由特定背景导致的特定结果称为非期望结果（R1,Undesired Result，即现状）。
“问题”是指你不喜欢某一结果（比如销售额下降），想得到其他结果（比如销售额增长），也就是期望结果（R2,Desired Result，即目标）。解决方案则是指如何将现状R1转化为目标R2，如图8-1所示：

图8-1　界定问题的连续分析法
以上界定问题的方法称为连续分析（统计学上称为序列分析），这是一种有效地解决问题的技巧，可以帮助你为按逻辑顺序排列的一系列问题寻找答案：
1.是否有/是否可能有问题（或机会）？
2.问题出在哪里？
3.为什么会出现问题（产生问题的根源、原因）？
4.我们能做什么？
5.我们应该做什么？
回答问题1和问题2是为了界定问题，问题3是寻找产生问题的原因，问题4和问题5是寻找解决问题（或抓住机遇）的最佳方案，如表8-1所示。
在介绍你的分析结果时，问题1和问题2的答案就是文章的序言，问题3～5的答案就是金字塔结构中的思想、观点、论点。
表8-1　5个问题的归类

界定问题的框架
如前所述，问题是指已有的（现状）与想要的（目标）之间存在的差距，这种差距不是凭空产生的，而是由特定背景(situation)和一系列特定条件决定的。这些条件可能很简单，也可能涉及复杂的因果关系。无论是哪种情况，了解其发展历史，是确定差距的性质和把握其重要性的基本过程。
展开说明框架中的各要素
下面举一个简单的例子，来为大家解释一下界定问题框架的构成要素。假如你有一家公司，30年来一直用同一种方法销售有巨大需求量的工业不动产，效果非常好。销售人员会列出潜在客户的名单，写好针对潜在客户的推销信，然后按照名单邮寄给他们，接着就会顺利收到订单。
公司一直做得很出色，销售额以大约每年10%的速度持续增长，但到了今年第四季度，种种迹象表明销售额将减少10%，而不是增加10%。面对这突如其来的问题，公司希望尽快采取有效措施，使销售额恢复正常。
假设问题是从特定的背景中产生的，如图8-2所示。背景由切入点或序幕构成，包括现有的结构和流程（即常规的销售方法）。目前的流程可以导向或者可能导向期望结果（目标，R2），即保持10%的增长率。但是背景中发生了某些事件或采取了某一行动（即预测销售额），有可能导致非期望结果（现状，R1），即销售增长低于预期。
邮寄推销信后产生的结果与期望的结果之间存在差距，这种差距就是问题。为了解决问题，必须找出产生差距的原因以及缩小差距的措施。原因通常可以从背景中预期采取的行动中找到。因此，界定问题的框架需要先回答以下3个问题：
• 发生了什么事情？（背景：切入点/序幕+困扰/困惑）
• 我们不愿看到什么？（非期望结果，现状，R1）
• 我们想要什么？（期望结果，目标，R2）
回答出上述问题，就界定了需要解决的问题。由此入手，你可以确定读者的问题是什么，并寻找相应的解决方案。解决方案通常从改变现有结构和流程入手，即分析切入点/序幕。在上述案例中，销售额降低的原因可能包括：
• 潜在客户名单已经失效，和/或
• 推销信没有说服力，和/或
• 邮寄效率低。
现在可以对问题进行结构化分析了，为此需要建立诊断框架和逻辑树，对各个方面进行分类，以寻找销售额下降的原因。解决方案将来源于这些框架，可能包括更新名单，和/或修改推销信，和/或改变邮寄方式。（第9章“结构化分析问题”将解释如何建立分析问题的诊断框架。）
把“界定的问题”写成序言
如果你准备把解决方案写成文字，应用界定问题框架的最大好处就是，可以很容易地把界定的问题转换成序言。只需遵循从左到右再向下的原则即可，把读者了解的最终事实作为序言的冲突部分，并在此基础上提出问题。请看图8-3：

图8-3　把界定的问题转换成序言
当然，这是一个高度简化的例子。问题是如何将现状(R1)转化为目标(R2)，如图8-4所示：

图8-4　如何将R1转化为R2
大多数实际问题都要复杂得多。例如，一家企业可能已经发现了自身的问题所在，并且有了相应的解决方案。在这样的情况下，问题要么是“该方案是否能够化解目前的困扰”，要么是“如何实施该方案”。解决方案本身可能就成了引发问题的“冲突”，如图8-5所示：

图8-5　解决方案本身成了引发问题的“冲突”
或者一家企业存在问题，也有了解决方案，但解决方案不可行或没效果。这时的问题又变成了“我们应该做什么”，如图8-6所示：
我们要面对的还可能是一个有3个层级（层级一、二、三）的问题，其中第二个层级的解决方案行不通。下面举例说明：
层级一　假设你是一家大型包装食品生产商，这时超市尚处于新兴阶段。尽管已经做了大量的新产品实验，但你还是希望，产品在全面上市之前，能在超市的货架上进行为期一周左右的试销。你向超市说明了想法，但他们不同意，害怕你的产品会打乱超市的现有秩序。当你同意支付一定的试销费用时，他们又接受了你的请求。
层级二　一段时间后，超市已经发展成为连锁超市，试销费用也上涨到每周2万美元。这样的数额让人难以接受，于是你组织研究小组讨论这个问题，但除了拒绝付款外，没有想出其他办法。
层级三　超市同样拒绝了为你的产品进行为期一周的试销售。我们面临的问题结构如图8-7所示：

图8-7　问题可以扩展为3个层级
虽然故事很复杂，但只要将其展开并逐条分析，就可以很容易地在序言中用几句话描述清楚（比如在向行业协会的会员演讲时）。技巧仍然是从左到右再向下，把读者了解的最终事实作为冲突。
背景(S)=为让超市同意将我司的新产品放在其货架上进行为期一周的试销，我司在过去几年里一直向超市支付试销费用。这项费用每年都在增长，目前是2万美元，作为一周的货架使用费来说过高。我们决定拒绝支付该费用。（背景，层级一R1，层级一R2，层级一解决方案；层级二R1，层级二R2，层级二解决方案）
冲突(C)=遗憾的是，超市也拒绝让我们试销新产品。（层级三R1）
疑问(Q)=我们应该如何应对这一问题？
运用界定问题的框架是解决问题的第一步，也是建立思维的金字塔结构、与其他人交流解决方案的第一步。该框架还是你审阅文章时分析和修改解决方案的辅助手段、有价值的工具。在界定问题时，你可以遵循以下步骤：
• 将问题展开，如图8-7所示；
• 确定你的解决方案处于哪一阶段（已经提出了，还是已经被接受了）。
• 提出适当的疑问。
• 检查序言是否说明了界定的问题。
• 检查金字塔是否回答了疑问。
我会引导大家完成整个过程，在本章结束时，我还会举一个现实生活中的例子。第9章将讲述如何把界定问题扩展到对问题进行结构化分析，以及得出可能的解决方案。
展开问题的各要素
前面已经提到，需要确定4个要素后才能界定问题，并由此寻找解决方案。这4个要素分别是：
• 切入点/序幕。
• 困扰/困惑。
• 现状（R1，非期望结果）。
• 目标（R2，期望结果）。
这4个要素共同描述了问题是如何展开的，整个过程充满了戏剧性，你可以把这些要素当作戏剧术语来理解。
切入点/序幕
请你设想一下，自己正静静地坐在一个黑暗的剧场里。大幕缓缓拉开，舞台布景呈现的是某一特定时刻、特定地点，这就是问题的切入点或序幕。某一事件的发生使剧情得以展开，这就是困扰/困惑。
同样的流程也适用于界定问题。只不过在大幕开启之后，在时空的某个特定点，你看到的是自己或客户所在的企业或行业遇到了问题。序幕是由你可以很容易想到的结构或流程组成的，如表8-2所示。
表8-2　典型的序幕结构和流程

假设读你文章的人是《财富》或《商业周刊》的读者，或者你准备告诉朋友发生了什么事情，你会先介绍要讨论的大概内容，以便对方能明白你在说什么。比如你说，“有一家公司从3个仓库向全国配送家庭用品……”，读者自然而然地就形成了3个仓库配送商品的图像，如图8-8所示：

图8-8　读者对“从3个仓库配送商品”的印象
你也可以说，“我们公司由许多独立经营的业务部门组成，每项业务都与图像处理的新技术有关”。读者可能由此得出如图8-9的图像。
在序幕阶段，设想可以尽量简单，描述可以尽量简短，等到写序言时再展开。

图8-9　读者对“公司多部门”和“图像处理”的印象
困扰/困惑
某些事件的发生影响了结构或流程的正常运行。困扰/困惑是指现在发生、即将发生或未来会发生的事件，它对序幕中介绍的相对稳定的背景构成了威胁，并因此引发了非期望结果（现状，R1）。在前面的例子中，新技术的出现就是困扰/困惑。
困扰/困惑产生的原因有：
外部原因　结构或流程所在环境以外的地方发生变化，如出现新的竞争对手、改用新技术、政府或消费政策发生变化等。
内部原因　公司内部的变化，如增加业务流程、采用新的计算机系统、进军新市场、调整产品线等。
近期认识到的其他原因　自己认识到或有证据表明肯定或可能发生的变化，如产品/流程的效能落后、运营水平低于平均水平、市场研究显示消费者态度可能发生改变等。
有时候，尤其是写咨询项目建议书时，由于信息不充分，你无法确定是什么使你认识到问题的存在，但你能够找到客户（即你的读者）对现有结构或流程不满意的地方。这时候，你大可不必费力描述困扰/困惑，直接跳到现状(R1)即可。

现状，非期望结果(R1)
R1是指读者需要设法解决或有可能面临的问题，或者是有可能抓住的机会。这通常是由困扰/困惑（有外部原因、内部原因，以及近期认识到的其他原因）引起的。在咨询行业，非期望结果是客户前来咨询的主要动因，虽然在某些情况下，客户可能并不清楚导致R1的真正原因。困扰/困惑也许会带来目前尚未发现或出现的机会，但它更有可能：
• 对公司结构或流程产生负面影响。
• 扰乱某一特定方面的工作。
• 引发（或应该会引发）对业务、产品、流程的重新思考。
• 挑战（或应该会挑战）有关客户、市场、竞争、核心竞争力、流程或技术的基本假设。
困扰/困惑带来的非期望结果(R1)可能不止一个，可以在示意图中用尽可能简短的文字加以说明。比如，该公司无法向市场提供服务，或市场份额正在下降；有可能导致销量下降，利润减少或财务状况恶化；预计无法抓住市场机会，等等。
目标，期望结果(R2)
读者希望现有的结构或流程能产生期望结果，而不是非期望结果。（如果R1是机会，则希望利用它。）只有尽可能具体地描述R2，才能判断你是否能取得期望结果。如果对期望结果没有全面准确的描述，就很难在思考过程中选择解决方案。
准确描述R2可以用具体的数字，也可以用具体的结果，比如：
• 实现全年增长目标。
• 将产品上市时间缩短1/3。
• 让超市收取合理的试销费用。
• 调整系统以保证正常运行。
• 有足够的生产能力满足预估需求。
有时你可能无法具体描述R2的最终结果，这时只需在R2部分写下如果问题得到解决你希望达到的状态即可。接下来，解决问题的第一步就是确定具体的R2。
展开问题的各个部分，目的是搭建一个简要但清晰的框架，以帮助你找出R1与R2的差距，并围绕这些差距写序言。
在第9章你会发现，对序言、困扰/困惑、R1和R2的界定，可能会在解决问题的过程中发生变化。比如，开始收集资料后你发现自己对外部变化有了更明确的认识，因此需要重新提炼、描述R1和R2。但是，不管框架的各部分如何变化，各要素之间的相互关系始终占主导地位。
发掘读者的疑问
问题的基本内容展开后，下一步就是寻找读者的疑问。读者在你阐述问题的不同阶段会有不同的疑问。他只是想知道如何将R1转化为R2，还是已经决定了要怎么做？具体情况不一样，疑问也不一样。
一些作者犯的严重错误，就是在写文章时，不能确定读者是否已经采取了行动去解决问题。其实，了解读者何时采取了行动，以及这些行动如何影响文章要回答的疑问，将大大简化序言的写作和之后的推理过程。
以界定问题的框架为指导，我们可以看到，读者要面对的主要是以下7种状况，具体要面对何种状况，取决于他们在寻找解决方案的过程中已经进行到了哪一步。
最常见的状况
1.不知道如何将R1转化为R2。
2.知道如何将R1转化为R2，但不确定是否正确。
3.知道将R1转化为R2的正确方案，但不知道如何实施。
最常见状况的变形
4.知道将R1转化为R2的方案，并且已经实施，但在实施过程中发现方案行不通。
5.制订了好几个解决方案，但不知道选哪一个。
可能但不常见的状况
6.知道R1，但不能具体描述R2，所以无法找到解决方案。
7.知道R2，但不清楚现在是否处于R1（这是典型的标杆比对），无法确定是否存在问题。
请参看图8-10，该图呈现在这7种状况中，用以界定问题的各要素如何构成序言。
开始写序言
界定问题的框架大多会按照逻辑顺序列出问题的各构成要素，这样可以很容易地把这些要素用在序言中。只要遵循从左到右再向下的原则即可，读者最后看到的通常是冲突部分。
下面将举例说明在图8-10所示的7种情况下，应该如何写序言和构建金字塔结构，请参看图8-11到图8-17。为了突出结构脉络，所举的例子比较抽象，不过你可以在附录2“序言结构范例”中，读到每种序言的全文。
我们应该做什么(1)

图8-11　应该做什么
这种结构是所有类型的分析和写作中最简单的一种。背景描述的是正在发生的事情，冲突是指读者处在R1，希望实现R2。这种结构也可以用来描述如何调整和升级正在使用的系统，比如：
背景(S)=系统目前的工作情况。
冲突(C)=它没有做它该做的工作。
疑问(Q)=如何让它做它该做的工作？
这个例子中的关键词是“改变”，即如何改变目前的状态，它与你准备告诉某人如何做某事时采用的逻辑结构稍有不同，后一种情况下的关键词是“步骤”，比如：
背景(S)=这是我们准备开展的活动。
冲突(C)=我们没有能力开展活动。
疑问(Q)=我们如何有能力开展这项活动？
我们是否应该做自己想做的事(2)

图8-12　应该做想做的事
这种结构还有一些有意思的变形：
背景(S)=我们存在问题。
冲突(C)=我们计划采取行动。
疑问(Q)=该行动是否正确？
背景(S)=我们计划采取X行动。
冲突(C)=除非出现Y情况，否则我们不想采取X行动。
疑问(Q)=Y情况会出现吗？
我们应该如何做自己想做的事(3)

图8-13　如何做想做的事
这一结构也适用于向某人解释如何完成某事：
背景(S)=我们曾经存在问题。
冲突(C)=通过X行动我们解决了问题。

疑问(Q)=你是如何进行X行动的？
背景(S)=我们有/过去有一个目标。
冲突(C)=我们正在构建一套系统或流程来实现该目标。
疑问(Q)=该系统或流程是如何运行的？
解决方案行不通，我们应该做什么(4)

图8-14　解决方案行不通该怎么办
这一结构是第一种结构的延伸，问题都是我们应该做什么。唯一的区别在于针对该问题已经采取过两次或三次措施，需要追溯此前去的历史才能发现真正的问题。
我们应该选择哪种方案(5)

图8-15　应该选择哪种方案
备选方案一般放入冲突之后。通常不用将备选方案罗列出来，除非读者事先已经知道，否则读者会误把它们当作选择某种解决方案的原因，尤其要避免把备选方案罗列出来之后再否定。例如，“我们有3种方法可以解决该问题”，关键句要点为：

采用C方法的原因其实并不是A和B不好，而是C方法行之有效。（附录2对备选方案的产生和讨论有更详细的介绍。）
我们应该采用哪些战略(6)
有时候，进行管理咨询的客户正面临某个问题或机会，觉得应该采取行动，但由于不熟悉情况或者知识有限，不知道应该怎么确定目标以及制订实现目标的措施。例如，客户可能处在一个技术和市场变化很快的行业，客户认为目前多变的局面正是他从不景气的领域脱身进入成长性领域的机会，但他并不知道进入后会怎样。

图8-16　应该采用哪些战略
在这种情况下，客户会请咨询顾问对其所在行业进行分析，确定哪些是成功的关键因素，自己在哪些方面有优势，以及参与竞争的成功率和盈利能力，并制订最明智的战略。
因此，战略是文章的主要思想，关键句要点应描述制订战略的步骤，或者如上图所示，采用演绎法解释战略，最上面的方框是结论，下面的3个方框是步骤。
我们存在问题吗(7)

图8-17　是否存在问题
文章关注的是处于变化中的行业。当客户希望与同行业的竞争对手或其他行业采取过相同措施的企业进行比对时，最适合采用这样的结构。
实战案例
如何将界定问题的各构成要素如何转换成序言？为了让你对此有感性的认识，下面举一个家庭用品零售商的例子，展示了从界定问题开始一直到构建金字塔结构的整个过程。
某公司有3个配送中心，分别位于伍斯特、伊凡斯维尔和拉斯维加斯，另外还从DMSI公司租借了场地做配送中心。3个配送中心的仓库理应可以供应490家商店，但事实上，4个配送中心供应现有的438家商店有时候都很紧张。如果供货量年增长率为4%～5%，加上到明年年底前计划增加的198家新店，预计两年后公司的仓储能力将明显不足。
为保证仓储能力，公司可以采取几种不同的方案，包括：扩建现有仓库，再新建1～2个仓库，改进商品处理流程，继续依赖第三方。不同方案对投资回报率的影响不同。公司希望选择一种策略，既能保证投资和运营成本最低，又不必改变现有的处理速度和全品种战略。
序言的结构是图8-10中第五种情形的变形。
背景(S)=我们存在问题。
冲突(C)=我们有不同的解决方案。
疑问(Q)=选择哪个方案？
问题整个展开后如图8-18所示：

图8-18　结构化分析问题
序言和此后构建的金字塔结构如图8-19所示。
对初读者而言，接受和理解界定问题框架的概念会有一些困难，但无论是口头还是书面分析问题，它都特别有用，可以指导你写文章序言、提出解决问题的方案。
当然，从界定问题到找到解决方案，还要经过对问题的实际分析——分析问题产生的原因，并评估解决问题的各种可行的方案。界定问题框架的价值，就在于它能让你在寻找有效解决方案时，提高找到问题原因和进行结构化分析的效率。通过学习第9章，你会清楚地发现这一点。

1.8 界定问题

1.8 界定问题

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