第七讲：为谁服务——企业家难以逃避的首要问题

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《毛选》开宗明义的一句话是“谁是我们的朋友，谁是我们的敌人，这是革命的首要问题”， 堪称最经典的市场细分思维。宏大的革命如此，出发之前必须细分人群，找准自己的合作对象；做企业拓市场亦当如此，出发之前务必细分人群，找准自己服务的对象——为谁服务？这是企业家面对市场的首要问题

        很多企业家创业是靠模仿进行的“机会型”创业 ，“为谁服务”对他来说不重要，重要的是眼下有饭吃，看到隔壁老王家做什么赚钱了便自己也学着做了，竟然日子过得还不错的大有人在。这样的企业或者靠项目、或者靠一个暂时的绝活、抑或靠一个万能的关系，总之，碰巧解决了基本问题，有了购买者、有了产品，有了客情关系，过着一段不错的逍遥日子。但终究那是一段日子，是一段生意，距离“健康的企业”尚早，免疫系统存在缺陷，一旦遇上风吹草动，毫无抗风险能力，一夜回到解放前。

        任何创业者无法逃脱对“为谁服务？”的回答，这是你设计产品线的前提，客户群的需要是你产品线存在的唯一理由，很难想象，你瞄准农村市场却要把中产化的产品卖出。你可以不去思考“为谁服务”还能过好日子，那是你的运气足够好，你的贵人足够帮忙，但是你要超越机会型企业，成长为一个健康的有一定抗风险能力的企业，必须作答！

        我很尊敬的实战派讲师高建华先生一句话给我很深的印象，企业必须从“为人民服务”转变成“为部分人服务”。这堪称是营销的首要问题——找到目标客户群，至于你要做什么、如何做，都是基于目标客户需求之上的“后话”。

        我曾经供职的中国蓝星是一家登顶央企、世界五百强平台的大型集团，公司开创是靠一项发明专利，靠创业者的远见、胆识和号召力走出了一片天空。如果这家公司只是满足于过日子，那般辉煌的业绩，可以每天过年般的舒服好一阵子了，如果那样，是否会创造中国奇迹成就今日辉煌蓝星那可很是未必了。幸好，蓝星遇上了一个不满足于过日子的领头羊，任总对蓝星的起家业务有着清醒的判断，尽管利润可观，但是化工行业的周期性和有限的市场容量难以有效支撑企业的发展壮大。显然，蓝星是要立志做健康企业而非只做几单生意挣点钱，于是，在现有客户群的基础上，蓝星人开始了产品线的丰富之旅，他们深知蓝星首先是为无数目标客户提供清洗服务，其次，蓝星并不只是一个有限的单一产品提供商，蓝星走的是追求客户整体解决方案式服务。就这样，一个个产品被客户需求拉动着生产了出来，甚至，当初蓝星并不擅长生产该产品。

        我印象深刻的是蓝星水处理业务的“凭空创造”——一个做化学、物理清洗的企业貌似完全没有做水处理业务的基础，没有技术、没有人才，更没有客户（其实客户是有交叉的），何况，那个年代水处理市场远未形成。但是，任总老早就未雨绸缪收购了甘肃一家”膜科学研究所“，并委派员工到澳大利亚深造学习水处理技术，开始了艰难的探索。后来的事实是蓝星水处理业务成了集团公司一个大业务板块，业绩斐然并且和日本东丽合资共赢着，佐证了当初业务布局的无比正确。回看历史，我微微感觉到，很多时候，作为管理者，在业务方面的擅长没你想象的那么重要，对管理者更重要的是运筹帷幄、分析解决问题的能力。从清洗到水处理都是”从无到有“的业务， 都不是蓝星最初擅长的，或者说不是创业团队所擅长的，但是，当深刻思考到自己服务的对象潜藏巨大的需求之时，通过整合资源，自有能人佳士把不可能变成可能、把可能变成现实。

        早期的蓝星业务多元化之路，很多产品都从“自己不擅长”的境况走出来的，清洗是没有经验可循的新业务、不冻液是没有任何基础的新业务......但是，有一个内在的逻辑引领着——就是“客户需要什么我们就生产什么”。这完全是基于目标客户之上的需求拉动思维，重点是清楚自己的目标客户群体是谁，也熟谙他们的需求。我清楚地记得最初去拜访客户我们是带着一整套产品包的，清洗工程服务是我们的拳头，同时我们有数十种工业和民用产品，可以为客户解决从企业到员工的各类问题，这不就是一个鲜活的“客户整体解决方案”式的服务吗？！

        这样一家辉煌的集团公司，从一个专利起家，他没有停留在过日子、做生意阶段裹足不前，而是志存高远，让目标客户引领着，把自己定位在“为目标群体提供整体解决方案”，一步步拓展客户群，一步步丰富产品线，即便不擅长的产品生产，也通过资源整合让自己成为了专家。

        真正想清楚为谁服务，这是任何一个面对市场的企业家难以逃避的首要问题。