你怎么称呼你的渠道:分销商?代理商?经销商?
某行业第一品牌老大建议说:不要称呼分销商为分销商,要称之为代理商,因为分销有种感觉他就是搬砖头倒货的,左手从厂家进货,右手出给下游经销商,就是个中间链条,没有归属感。称之为代理商,会让他觉得是厂家销售网络的一分子,是经厂家授权的,有归属感。
一个称呼也这么重要?其实,重要的不是称呼,重要的是:你希望你和渠道们是什么关系,或者说,你希望渠道们觉得和你是什么关系?是搬砖头倒货的中间链条?还是代表厂商销售产品的代理商?还是共成长的商业伙伴?
当然,最能体现你和渠道关系的,其实并不是称呼,而是渠道商务政策的设计。比如:
1. 纯折扣无返点:
折扣:指的是进货价折扣,比如:某产品售价10000元,渠道以45折进货,则只需付给厂家4500元。
返点:指的是销量达标后厂商给渠道的返利。比如:某代理商年度签约500台,到年底他进货达到500台后,他可以拿到整体销量1%的返点,假设每台售价10000元,500台的进货价是500万元,500万元的1%即5万元是他的返点。但是如果到年底他进货没有达到500台,则拿不到这1%的返点。
纯折扣无返点,鼓励的是让渠道挣差价来赢利,卖一台挣一台的差价,至于你能卖多少台?怎么卖?没有任何控制和约束的手段。厂商期待的是:我给你这么好的折扣,你为了挣更多的钱,自然会好好卖的!
纯折扣无返点,意味着厂商和渠道的关系是:渠道=搬砖头倒货的中间链条。
有些医疗耗材行业的渠道商务政策,就是纯折扣无返点的模式,经常抱怨:渠道不派人服务医院,往往一个渠道销售代表服务好几家医院,导致对某些医院服务响应不及时;渠道占了一个医院的销售代理权,但是一年都没销量,销售推进毫无进展;或者渠道不愿意备货,导致有些型号经常缺货供应不及时,医院抱怨很大,于是加大了和竞品的合作。
其实,如果你采用的是纯折扣无返点的渠道商务模式,等于放弃了对渠道如何销售产品的管理,遇到这些问题,不是很正常吗?如果这些年医疗行业不是日渐上升的朝阳行业,这样的渠道商务政策让你吃的苦头还远不止这些呢。
因为:想挣钱和能挣钱是两回事,想挣钱和高效管理下的挣钱更加是两回事。
2. 有折扣有返点:
先讲大折扣小返点
比如:某产品售价10000元,厂家可以拿出60%投入渠道,即渠道最低以4折进货,大折扣小返点的安排就是,45折进货,另外0.5%以销量达标后返点的形式给付。
这样的渠道商务政策通常适合:
1) 弱势厂商,为了吸引渠道加盟,提出比竞品更好的大折扣模式,同时为了鼓励渠道整体销量达标,挂小返点。
2)深挖覆盖小渠道,小渠道的年度体量不大,有些小渠道有可能达不到拿返点的年度销量台阶,因此挂大折扣,保证渠道的收益,同时鼓励渠道整体销量达标,尽量拿到小返点。(正因为是小渠道,小返点也是在乎的,能拿到也会努力拿。)
再讲小折扣大返点
比如:某产品售价10000元,厂家可以拿出60%投入渠道,即渠道最低以4折进货,小折扣大返点的安排就是,55折进货,另外15%以销量达标后返点的形式给付。
这样的渠道商务政策通常适合:
1)强势厂商,品牌和产品在市场上有吸引力,不需要以大折扣的模式吸引渠道加盟,鼓励渠道去通过高流量而不是高差价挣钱,只有高流量才能达成销量,拿到销量达标返点。
2)以批发分销业务为主的分销商渠道,这些渠道的年度体量大,赢利模式应该是通过高流量高转速挣钱,而不是高差价,因此用大返点来确保年度销量达标才是他们的首要任务。
虽然每个渠道都想挣钱,但是有些渠道不会算账,总觉得只有挣高差价才能赢利,比如:
A省A分销商从厂商的进货价是4折,但是他一直把二级经销商的进货价定在5.5折,这个分销商一年投入1000万资金,营业额在4000万左右,资金转速一年四圈。A分销商一年赢利多少?150万X 4 = 600万。
B省B分销商一年同样投入1000万资金,营业额在8000万左右,资金转速高达一年八圈,同样从厂商的进货价是4折,但是他给二级经销商的进货价定在5折左右。B分销商一年赢利多少?100万X8 = 800万。
B代理商为什么能达到八圈转速?因为降低了折扣放弃了高差价,从而吸引了更多二级经销商的加盟,因此我们在B省的份额远远高于在A省的份额。而A省代理商的高差价模式事实上阻碍了我们在A省的发展,怎么办?小折扣,大返点是个很好的驱动方法。因为,达不到那样的销量台阶,TA就拿不到那么高的返点了。
有折扣有返点,意味着厂商和渠道的关系是:渠道=代表厂商销售产品的代理商。
3.纯返点(季度返点台阶奖+年度返点台阶奖)+发展基金
比如:某产品售价10000元,厂家可以拿出60%投入渠道,渠道以正价进货,60%的奖金通过季度返点台阶奖+年度返点台阶奖+发展基金发放。
季度返点台阶奖,即季度设计好几等销量台阶,达到越高的销量台阶,返点越高;
年度返点台阶奖,即年度设计好几等销量台阶,达到越高的销量台阶,返点越高。
发展基金,即设定各种渠道行为标准,达到行为标准,发放发展基金奖励,行为达标越高,奖金越高。
返点发放如果只有年度管理,那么到年底,达标就是达标,不达标就是不达标,结果已定,无法改变。返点发放既有年度也有季度,那么渠道有动力,让厂商能够每季度和渠道回顾TA销量管理的问题和优势,及时调整。
发展基金的设定,有助于我们教、管渠道怎么更好的做生意、更好的成长。
这样的渠道商务政策通常适合:
1)渠道体系历经变革的成熟行业,比如耐用消费品行业、快速消费品行业,几十年乃至上百年的渠道体系变革和磨合,形成了一套厂商和渠道共生成长的生态体系,这样的行业不太能靠高差价、暴利需求捞一票就走,大家都在扎扎实实的经营生意,追求长久的稳定经营。
2)渠道体系已成型并渐趋稳定,厂商也在市场上站稳了脚跟,希望能够带领自己的渠道体系共成长,或扩覆盖或追求深耕,共同获得更高的商业辉煌。
纯返点(季度返点台阶奖+年度返点台阶奖)+发展基金,意味着厂商和渠道的关系是:渠道=厂商共成长的商业伙伴。
那么,您的企业属于哪一种类型,在哪个阶段,应该采用什么样的渠道商务政策呢?您希望培养自己的渠道体系成为商业伙伴,还是暂时停留在代理商的阶段?
说在最后,如果您觉得有有必要进阶您的渠道商务政策:记得花个两三年徐图之,变革太快,对渠道体系的震动太大,可能得不偿失哦!
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