俗话说：“一着不慎，满盘皆输。”指的是一步关键的棋子走错，就会导致整盘棋都输掉。
纵观世界史、军事史、商业史，这样的例子可以说是比比皆是。在当前复杂的外部环境下，我们更需要高质量的科学决策，让自己始终保有成功的最大概率。
那么，我们就一定要了解决策的本质和必备的素养，成为一名优秀的决策者。毕竟，我们当下的所有决策，都会变成“昨天”，成为历史。
古今中外许多令人折服的决策先例，都说明了决策是事业成功的第一步。
美国著名的企业家亚默尔原来是个农民。为了实现“淘金梦”，十七岁就到加利福尼亚州的山谷里去淘金。
山谷里气候干燥，饮用水奇缺，许多人因干渴而晕倒。亚默尔敏锐的预感到，卖水可能比挖金子更赚钱。
认准了这一行情，他扔掉铁锹转而卖水。
他先自建了一个水池，然后把河水引进沙地过滤，经过净化的河水变成清凉甘甜的饮用水，装在桶里、瓶里、壶里送到淘金现场出售。
起初，大家都嘲笑他，劝他继续挖金。他置之一笑，不为所动。结果，许多同来的人梦想破灭，忍饥挨饿地流落他乡。
他却在短短三个月内赚足了钞票，为事业发展积累了资本。
1985年，苏州盛传夏季流行“迷你裙”，众多商贩趋之若鹜，仅拙政园一条街就进货不下三千条。
悦来时装店的店主静观事态，认为这个消息不会错，但若到了夏天大家都抛售同类商品，势必导致市场饱和。因而他只进了少量迷你裙，趁畅销时脱手，却在其他款式上押下赌注。
果不出所料，半个月后迷你裙滞销，积压的迷你裙满街甩卖，而悦来时装店的西装裙、绒线裙就显得“物以稀为贵”了。
由此可见，决策是关系企业兴衰存亡的一件大事。企业要在市场竞争中占据优势，关键在于经营者能面对复杂多变的环境做出正确的决策。
一、什么是真正意义上的“决策”？
管理学大师赫伯特•西蒙讲过：“管理就是决策”。
但决策不仅对管理重要，对人的一生都非常重要，人的一生要经历无数个决策链条，不断做出选择，每一个岔路的选择都会影响后面人生的发展历程。
事实上，我们时时在决策，只是自觉不自觉罢了。决策存在于人们的一切活动之中，她决定着人们干什么，达到什么目标，怎么样干才能达到预想的目的。
所以决策并不是神秘的事，而是经过深思熟虑的理智行为。但决策最明显的特征，是在事前进行的。
古人云：“凡事预则立。”方案在实施过程中，会出现哪些问题和困难，能达到什么结果，采取什么应急措施，事先都要有预测和判断。
俗言道：“失之毫厘，差之千里。”决策正确与否会使事业的前途有天壤之别，运筹于帷幄之内方能决胜千里之外，而一步走错则满盘皆输。
但严格来讲，绝大多数人一生也不可能做多少重大的决策。
比如部门领导布置给你一个重要任务，你把任务完成，但实际上没有多少决策含量。
比如去买东西，两件物品价格接近，一个质量好一个质量差，我们肯定会选择质量好的，或者两件物品质量差不多，一个价格高一个价格低，我们肯定会选择价格低的。
这些简单的日常行为严格意义上讲都不叫决策。
真正意义上的决策是面对“很难做出判断”或者“多种方案相比各有优劣、不相伯仲”的时候我们该如何抉择，这往往是一个非常纠结的心理过程。
比如某下属打报告提了三个方案：A、B、C，我们首先肯定会分析三个方案的利弊，但很多事情的利弊并非显而易见，背后的逻辑也是错综复杂，极少有“1+1大于2”这样让我们很容易做出的数学判断，也很难轻易就将决策做得很完美。
有次开战略会议的时候，某顾问老师说：“你们讨论战略怎么能开开心心、轻轻松松的呢？所有决策都涉及到选择，战略涉及到的都是重大选择，重大选择都是非常痛苦的，你们怎么可能开开心心、轻轻松松就把战略问题搞定了呢？”
从这个角度上讲，要做出重大、正确的选择对我们每个人来说都是不易之事。
大部分人可能是随波逐流、按部就班听从指令或者凭直觉想干什么就干什么，很少是科学的决策，或者根本称不上是“决策”。
二、什么是真正科学的决策？
决策需要有科学含量，但什么是真正科学的决策却没有标准答案，包括许多讲管理，讲决策的书也没有统一的定义。
我们都听过这样一句话：“听大多数人的意见，与少数的人商量，最后自己做决策”。
这句话讲的只是决策的原则，是在决策过程中信息由宽到窄的一个过程，也很难说这就是科学决策。
万维钢老师在得到“精英日课”中讲了一个案例。
有位叫约瑟夫•普利斯特里的英国化学家（著作《电学史》与《光学史》，发现了氧气、氨气等十余种气体），非常有名，社会地位也比较高。他生了8个孩子，收入不高，经济比较紧张。
此时，有人聘请他做一名家庭教师兼顾问，工资是现在的2.5倍，工作地点在雇主家中。
普利斯特里此时就面临一个决策，去或者不去，利弊都有。
好处很明显：工资很高，能够减轻家里的经济压力。
顾虑有三点：第一，工作地点比较远，要离开家；第二，工作性质比较模糊，时间不确定性大，可能会影响自己独立的研究工作。第三，不清楚与对方能否合得来，将来万一相处不好怎么办。
所以这个选择确实非常不容易。
但普利斯特里并没有从中二选一，而是改变了选项。
他与雇主商量增加了两项要求：首先我能否指派一个老师到你家，我仍然住乡下，远程指挥，如果一定需要我面对面沟通，可以临时去伦敦；第二，如果我们两个人将来关系闹僵了，我的工作做不下去，能否保证每年给我至少150英镑（雇主之前开价为250英镑/年），且终生不变。
最后，雇主同意了。而七年后，他们两人确实“分手”，但最终也是按照契约来执行。
案例中决策的结果其实不重要，但整个决策过程能给人带来很大启发，主要有四点，这也是科学决策最重要的四项要素。
第一，我们做决策的时候，并非只是简单的二选一或三选一，要想想现有的方案是否已经是能想到的最好选择？还有更好的吗？
就像普利斯特里在原有方案上扩充了一些选项，提高了决策的范围，实际上间接提高了决策的质量。
第二，要实事求是做一些基础调查，分析清楚来龙去脉。
重大决策要花点时间，不是我们想当然地拍个脑袋做选择，而是要做一些基础的调研，评估与分析每项的优劣。
比如普利斯特里向他朋友了解雇主的基本情况，收集一些看法和意见，以便对自己前景有一个相对客观的评估。
第三，要从更长远的角度去考虑，而非仅考量短期利益。
第四，任何决策都有可能失误，关键是否有应对预案。
比如普利斯特里在事前就与雇主约定好“分手”契约，事实也证明这不仅在后来很好地保障了他自身的利益，也让他与雇主仍然保持良好的关系。
而通常中国式的惯性思维是大家和和气气，“丑话”都不愿说在前面，但一旦真的发生决裂，两方最终就会闹得很僵，可能就是“老死不相往来”，甚至整个事态会朝更加失控的方向发展。
这四点启发可能看起来很简单，有时我们也会用，但往往只是用四个点中的一两点，或者是无意识在用。
如果面对重大决策我们有意识去养成这种科学决策的思维方式，或者去应用科学决策的流程，那对提高决策质量和个人成长都会有很大帮助。
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