一、西贝印象过去对西贝没有太多的认识，见过西贝的品牌，在购物中心闲逛时吃过一两次，也忘记了当时的场景，本节贾国龙先生的课程，让我对西贝的组织、文化和创新精神有了更多的了解，也有很大的启发！印象比较深刻的有以下几点：1、真实！截止目前，我经历过两家零售企业，都是从初创到现在较大规模，成长发展的过程中，感受最好、印象最深刻的，都是快速发展期，虽然很乱，但所有人奔着生意和业绩去，交流畅通，氛围友好，面对现实！而做到一定规模以后，随着外部竞争加剧，企业发展停滞，然后内部标准化、规范化切入，考核趋于传统化，整体文化氛围开始变的务虚，似乎总在分析、掩饰，高层似乎不愿意面对现实。工作过程中，能深刻的体会到，就像乐购特里.莱西在《赢的真相》中讲的：面对真相多么重要！2、工作强度不是靠时间，而是担事情、真的去解决难题。对零售业来说，工作时间长基本是行业惯例，但在实际工作中，也会发现，其实从上到下，大家效率都很低，层级文化严重的情况下，工作都在耗时间，并没有真正做一些核心思考，链条长，有时确实也很麻烦。就像贾先生讲的，供应链是门店销售拉出来的，不是设计出来的，价值链也是一样的逻辑。3、组织是人的集合，更是人心的集合。诸如容忍失败、妥善的安置老人、合理的人才产出机制、求真的交流文化等，这些均来自于组织力，也来自于企业家的认知和示范，所有的企业家都有尖锐的一面，但可能承载企业发展的，有时是柔软的另外一面。而所有的一切，其实都归集到“企业家+组织文化”这个核心归因上，当然人和人的集合还有自己的底层，我们从认知的角度说，在道法术的角度，还是需要法和术的思考。西贝，又为我补充了一些深刻要素。二、社区生鲜的第二曲线当前，我所在的，是一家社区生鲜连锁企业。从18年开始，随着生鲜电商的崛起，经历了三年疫情，迅速成为一个产能严重过剩的行业，当下仍然处在市场大量冗余的阶段。对行业的很多公司来说，生存已经是第一要务，能发展，更需要市场契机。所以，就寻找第二曲线和创新增长点这两个话题，社区生鲜行业无疑离不开外部竞争性和内部资源禀赋。（1）从外部竞争角度讲，生鲜由于还是个民生性、传统性、人口密集性和分散性的市场，结合整体农业尚未完全完成工业化这一核心的供应链特性，所以社区生鲜很容易大量、反复涌入竞争对手，行业近几年也是创新不断，前置仓、极速达、社区团、源头播等等，但除了水果类单品，主体如鱼、肉、菜更多还是个线下生意，而这一分散性特征，从另一个角度，也还是意味着机会！从创新点角度说，生鲜领域所有的生意都值得重做一遍！而核心，又回到了企业的内部性上。（2）从内部性上，核心是企业的资源禀赋。如同西贝不断创新、不断试错一样，生鲜经营更是一个科技、人与链路需要高度融合的行业。而且可能每个单品都不一样，我们从开始经营生鲜，怎么保鲜、怎么控损、怎么卖货一开始都经历了很多摸索，而且会卖菜不一定意味会卖水果、会卖肉、会卖鱼、会卖干货，每一行都有自己的生意门道，寻找第二曲线，有时是长出来的，甚至是在有了底线能力之后，自然而然生发出来的！这在创业初期，先要考虑把眼前的业务做好，盈利能力变强，后来有了能力，才有胆量说去开专业的肉铺、水果店、小鲜集合店、快消硬折扣店....刘润老师有个观点，方法论=底层逻辑+环境因子；而我认为，寻找第二曲线和创新增长点的关键是：企业的核心能力+环境有利要素！三、创新的要点是文化土壤就像春秋战国时期，诸侯纷争，儒、道、墨、法、阴阳家思想百家争鸣，而中国近百年鸦片战争后遭遇社会大变革，今天我们还在这个变革的通道之中，不是说其他朝代没有思想集大成者，而土壤提供了素材！企业经营的创新也是一样，一是行业发展初期，市场空间巨大；二是新技术革命，如互联网和移动互联网周期；三是瓶颈期，困难期。这一切，是由行业土壤和企业内部土壤共同构架的！但今天我们聊经营创新，企业文化氛围很重要！我想，首先我们要把创新做定义和分级，有人说有改良和改革之分，对零售行业来说，创新，我们更多从效率和效益的角度来定义，并且应当是有数倍效率变化的角度来谈的。所以，从零售角度来说，全员是都有创新可能的，因为不同层级的员工都有不同的学历、文化和思考。我们有刚实习的大学生，通过编程工具，解决了企业内部常规统计的问题；也有老板们扎根基层，研究新的业态模式的案例；也还有基层大姐，解决控损的问题、葡萄蚊虫的问题等。所以创新的要求，是要建立一种员工愿意为企业付出的文化机制！早期，我们通过合伙制、师徒制、教练制等文化措施，激发了员工的激情，所以，对社区生鲜零售这个行业来说，创新应该不是委不委托的问题，而是在大于小的层面上，能够让能不效率能量极大程度释放出来的问题。老板们解决模式创新的问题，这无法替代、无法委托，中层，解决运营技术创新的问题，核心在于其是否愿意！四、穿越周期是价值主张+体系力的综合效用用贝索斯变与不变的话题来
