动机理论|行为背后的秘密

有三个工匠在一起盖房子。行人路过，分别问他们在干什么。

第一个工匠一脸茫然地说：没看到我在忙吗？工头安排我砌砖呢。

第二个工匠很兴奋地说：我在盖一栋很大的房子，等这房子盖好了，就可以住很多人。

第三个工匠非常自豪地说："我要让这座城市变得更美丽。我要争取将来更多更漂亮的建筑，让来到这个城市里的每一个都称赞我们的城市是最冫示旯的。这是我这辈子一定要做的事情！“

十年后......

第一个工匠还是一名普通的工匠，在埋头砌砖。

第二个工匠成为了工程师，在工地上指挥大家建房子。

第三个工匠当上了这座城市的设计师，在他的规划下，这座城市正变得越来越漂亮。

为什么起点都是一样，十年之后出现了不同的结果呢？虽然每个人的能力都是不一样的，但是你为什么而工作对你的职业生涯发展非常重要，第一个工匠的工作动机是赚钱，完成工头的任务，不知道工作背后的意义，于是工作起来没有动力，于是10年来一直是低水平的重复，只能做一名普通的工匠。第三个工匠的工作动机是建设美好的城市，为了实现这个使命，不断的付出努力，发现工作背后的价值和意义，每天都在进步，这样10年后当上了这座城市的设计师。赢得了精彩的人生。

以上的故事告诉我们，你为什么而工作，你的动机是什么，决定了你的未来，因为动机不同，导致了有些人对工作充满激情，而有些人对工作消极怠工？乔布斯说过，活着就是为了改变世界，所以不管遇到任何困难，都不会放弃，最终缔造了伟大的苹果公司，伊隆马斯克的梦想是移民100万人到火星，于是创办了space P，成为唯一的可回收火箭的私人火箭公司。可见动机在我们成功的路上，扮演者举足轻重的作用。

动机是指个体为了实现任何目标而付出的努力。动机是一个过程，体现了个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和坚持性。

努力要素是强度、驱动力和活力的一种衡量指标。受到激励的人会尽力并努力地工作。然而，不仅是努力的强度，努力的质量也需要考虑。高强度的努力不一定会带来优秀的工作绩效，除非这种努力朝着有利于组织的方向。最后，动机还包含坚持性维度，员工能够为实现目标而不懈努力。

亚伯拉罕，马斯洛在1943年提出需求层次理论，马斯洛将需要分为五种，像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，分别为： 生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我实现需要 。马斯洛指出，每个需要层次必须得到实质的满足后，才会激活下一个目标。同时，一旦某个层次的需要得到实质的满足，它就不在具有激励作用了。换句话说，当一种需要得到满足后，下一个层次的需要就会成为主导需要。

五种需要可以分为两级，其中生理需要、安全需要和社交需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重需要和自我实现需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。

由于马斯洛的需求层次理论直观简单的逻辑非常便于理解，所以得到了广泛的传播和认同，但是马斯洛并没有为他的理论提供实证支持，其科学性缺乏说服力。

道格拉斯，麦格雷戈在1957年提出X理论和Y理论。

X理论主要代表了一种消极的人性观念。X理论认为：

Y理论主要代表了一种积极的人性观念。Y理论认为：

X理论和Y理论依据的动机人性假设

经济人假设： 这种假设认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作的动机是为获得经济报酬。因此，领导者应当利用权力和控制体系来保护组织本身及引导下属，以经济报酬来使人们服从和做出绩效。

社会人假设： 这种假设认为社会性需求的满足往往比经济上的报酬更能激励下属。因此，领导者应更加注意下属的社会性需求的满足，重视下属之间的关系，培养和形成下属的归属感，提倡集体奖励制度。

自我实现人假设： 这种假设认为人们除了物质和社会需求之外，还有一种想充分运用自己的各种能力，发挥自身潜力，实现自我价值的欲望。因此，领导者应创造条件，在让下属这种欲望得到满足的同时，使组织的目标得以实现。

复杂人假设： 这种假设认为任何假设都不能适用于一切人。由于人是复杂的，人的需求随着各种变化而变化。因此要求领导者因人因事而异，灵活采取不同的领导措施，即用"权变理论"做指导，来达到激励下属的目的。

戴维·麦克利兰和他的助理提出了三种需求理论，三种需要理论认为主要有三种后天需求推动人们从事工作，它们是：

洛克在1967年提出目标设置理论

主要内容是：

影响目标达成的因素有：

目标承诺： 承诺是指个体被目标所吸引，认为目标重要，持之以恒地为达到目标而努力的程度。个体在最强烈地想解决一个问题的时候，最能产生对目标的承诺，并随后真正解决问题。

自我效能： 自我效能是由班杜拉提出的一个心理概念，指人们对自己能否有效地实现特定行为目标的自我认矢山以个体对能力、经验、过去的绩效、与任务目标相关的信息等多种资源的感知作为评估基础。当对某个任务的自我效能感强的时候，对这个目标的承诺就会提。这是因为高的自我效能感有助于个体长期坚持在某一个活动上，尤其是当这种活动需要克服困难、战胜阻碍时。高自我效能感的人比低自我效能感的人坚持努力的时间要长。目标影响自我效能感的另一个方面是目标设定的难度。当目标太难时，个体很难达到目标，这时他的自我评价可能就比较低。而一再失败就会削弱一个人的自我效能感，同时也会降低努力水平。

国家文化： 目标设置理论受到文化的限制。在美国、加拿大这样的国家中，目标设置理论很容易为人们接受，因为管理者和员工会寻求具有挑战性的目标。但不同的国家和地区的文化是不同的，在有些国家可能就不适用。

强化理论是行为主义的观点，认为行为是结果的函数。强化理论不考虑目标、需求、期望这样的因素，只关注个人做某些事情时对个体产生的后果。

强化理论认为行为是由环境导致的。该理论声称，你不必考虑内在的认知活动，控制行为的因素是强化物，行为之后紧接着给予一个积极的强化物，则该行为重复的可能性会提高。

根据斯金纳的观点，如果个体在表现出某一行为之后受到奖励，那么该个体极有可能再次表现出这种期望行为，如果在期望行为之后立即给予奖励最为有效，而如果行为得不到奖励或者是受到惩罚，这种行为就不太可能再次出现。

工作特征模型认为设计激励性的工作对员工的动机会产生影响，经过研究确定了五种核心工作维度及其相互关系，以及其对员工生产率、动机和满意度的影响。这五种核心的工作维度分别是．

如果某项工作同时包含了这三项特征（技能多样性、任务完整性、任务重要性），我们可以预测个体会认为该项工作非常重要、有价值并且值得去做。同时拥有工作自主性特征的工作能够使员工感到对结果负有个人责任，而如果一项工作能够提供工作反馈，员工就可以了解自己的工作表现如何了。最终员工会表现出 高度的内在工作动机，高质量的工作绩效，对工作的高度满意低缺勤率和离职率。

斯达西．亚当斯在1965年提出公平理论，他认为人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。因此，从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。亚当斯认为组织有以下三种公平。

分配公平： 人们感到个人之间在报酬数量和报酬分配上的公平性。

程序公平： 用来确定报酬分配的程序的感知公平。程序公平需要管理者一致性、无偏见性、决策信息的准确性、广开言路、公平竞争等。

互动公平： 个体对尊严、关怀及尊敬的感知程度。

北美著名心理学家和行为科学家维克多．弗洛姆在1964年提出期望理论，期望理论认为，个体对工作绩效、奖赏、目标满足的感知，决定了他们的动机水平（努力程度）。

期望理论认为要激励员工，就必须让员工明确：

员工需要与目标之间的关系用公式表示为： 激励力=期望值×效价

期望值一一工作信心： 是人们判断自己达到某种目标或满足需要的可能性的主观概率。目标价值大小直接反映人的需要动机强弱，期望概率反映人实现需要和动机的信心强弱。

效价一一工作态度： 是指达到目标对于满足他个人需要的价值。同一目标，由于各个人所处的环境不同，需求不同，其需要的目标价值也就不同。同一个目标对每一个人可能有三种效价：正、零、负。如果个人喜欢其可得的结果，则为证效价：如果个人漠视其结果，则为零值；如果不喜欢其可得的结果，则为负效价。效价越高，激励力量就越大。

期望理论预测，如果一个员工感到努力和绩效之间、绩效和奖励之间、奖励和个人目标满足之间存在密切联系，他就会努力工作。反过来，每一种联系又受到其它一些因素的影响。个体的绩效水平不仅取决于他的努力程度，还取决于他在完成工作时所具备的能力水平，以及组织有没有一个被人们视为公平而客观的绩效评估体系。如果一个人觉得自己是根据绩效因素（而不是其他因素，如资历、个人爱好或其他标准）而受到奖励的，那么，绩效和奖励关系就会更强。在期望理论中，最后一个联系是组织奖励和个人目标关系。如果个体由于工作绩效而获得的奖励能满足与个人目标相一致的主导需
求，他就会表现出极高的动机水平和工作积极性。

整合的动机理论模型还考虑到了成就需求、工作设计、强化理论，以及公平理论。高成就需求者受到的激励不是来自组织对他的绩效评估或组织提供的奖励。对他们来说，努力与个人目标之间有着最直接的关系。他们自己会产生完成工作的内在驱动力。所以，这些人并不关心努力绩效、绩效到奖励以及奖励到个人目标的关系。

强化理论也包括在该模型当中，它通过组织提供的奖励对个人绩效的强化而体现出来。如果员工认为奖励体系是对高工作绩效的补偿，那么这种奖励就会进一步强化和鼓励持续的高绩效水平。奖励也是组织公平研究中的关键部分。员工会通过比较自己与他人的所得来判断对自己的工资是否满意，他们也会考虑自已被对待的方式，是否公平公正。

通过以上的理论我们发现，没有一个放之四海而皆准的激励准则，我们可以从以下几个方面对员工进行激励。

1、识别个体差异。

几乎所有的当代动机理论都承认员工并不是同质化的。他们有不同的需求。他们在态度、人格和其他重要的个人变量上也有所不同。

2、匹配人员与工作。

大量研究表明，谨慎地进行人员与工作的匹配能够对员工起到激励作用。

3、利用目标。

你应该确保员工拥有困难而具体的目标，并且在追求这些目标的过程中，他们能够获得有关完成情况的反馈。最好让员工参与到这些目标的设置过程中。

4、确保员工认为目标可实现。

无论这些目标实际上能否实现，一旦员工认为这些目标实现不了，他们就会减少自身的努力。因此，管理者应该确保员工自信地认为只要不断付出努力就能够实现绩效目标。

5、个别化奖励。

由于各个员工的需求有所不同，对某位员工起作用的强化物也许对另一亻立员工并不起作用。利用你对员工差异的认识，在你所能控制的范围内对员工进行个别化奖励。

6、奖励与绩效联结。

你需要依据绩效表现来确定奖励，该加薪加薪，该晋升晋升。

7、检查系统公平性。

员工应当认为自己的付出与所获得的奖励或成果是公平的。简单而言，经验、能力、努力和其他一些
明显的付出应该能够解释薪酬、职责以及其他一些明显结果的差异。

8、运用金钱。

我们很容易过分注重目标设置、创造有趣的工作和提供参与机会等，以至于忘记了金钱是大多数人工作的主要原因。因此，基于工作绩效的加薪、计件奖金、员工持股计划和其他一些薪酬激励在决定员工动机上非常重要。

在不确定的经济形势下，管理者必须运用各种动机理论保持员工付出努力的强度、方向和坚持性，从而实现目标。由于大多数当代动机理论在美国发展起来的，因此具有一些美国文化倾向。由于每个国家的文化不同，每个人的需求不同，导致了每个人工作的动机不同，管理者必须有效分析员工的需求，掌握各种动机理论的优劣势，针对性的给予员工激励，才能保证员工持续的努力。