功夫皇帝有声小说

皇夫应该是柳春阳了。一边看一边就是这个感觉。薛青几次出事，几孙袜次狼狈都是让柳春阳看见的。他俩是共有秘密的人。
莲庭哥更像是知己和大哥。。。女孩对这样的人，虽然依赖，但是不是对爱人的感觉。他也没怎么见过薛青的真实面目。
有人说是秦梅，我觉得那就更不可能了。他俩并没有什么患难与共的情意。虽然身世相近，但是没有培养爱情的氛围和土壤啊。
裴禽沉默寡言，可以是信任的近臣，当丈夫就太无趣了。
这里面就属柳春阳看过含中最多面目的薛青，也是薛青很爱逗弄的人。。而最后结尾也则老激能看出春阳其实是喜欢薛青的。所以他最有可能是皇夫啊。

重生之超级学生

杰克逊唱的 <鬼怪>

卫子夫（？－前91年），名不详，字子夫。西汉平阳（今山西临汾）人，汉武帝刘彻的第二任皇后，大司马大将军卫青是她的弟弟，大司马骠骑将军霍去病是她的外甥，生有一男三女，男为戾太子刘据，女为卫长、诸邑、石邑三位公主。卫子夫建元二年入宫，第二年怀孕后被封为夫人。元朔元年卫子夫生下刘彻长子刘据，被立为皇后。在她被立为皇后的第38年，即征和二年（前91年）的巫蛊之祸中，卫子夫母子等人遭江充等人陷害，不能自明，自杀。十八年后汉宣帝刘询以皇后礼重新厚葬她，追谥号曰 “思”，建园置周卫。史称孝武卫思后。

 

 

父母：父姓卫；母姓名不详，按汉时习惯称卫媪（意为“卫大娘”） 兄弟：卫长君、卫青、卫广、卫步 姐姐：长姐卫孺（卫君孺）、次姐卫少儿 丈夫：汉武帝刘彻 儿子：戾太子刘据 女儿：卫长公主（当利公主）、诸邑公主、石邑公主 外甥：霍去病、公孙敬声 侄子 ：卫伉、卫不疑、卫登卫长公主→曹宗→曹喜（宣帝时复家）→曹喜孙（哀帝时候复封为平阳侯）→曾孙（东汉仍为平阳侯）刘据（戾太子）→刘进（史皇孙）→刘询（汉宣帝）→汉元帝→汉成帝→汉哀帝→汉平帝→孺子婴诸邑公主所嫁之人和后代不详，诸邑公主据汉书记载死于巫蛊之祸。石邑公主所嫁之人和后代不详，并未死于巫蛊之祸。

没有雍正皇帝给他打下的基础、留下的白银，他就是一个庸才，哪显出来他！

导致明朝灭亡

柳春阳应该是了

说明你要升官了

3比74比6

飞龙、三株、秦池，曾经是中国企业界灿烂的明星，在上世纪九十年代辉煌一时。曾几何时，它们相继黯淡隐去，给人们留下无尽的思索。



　　回顾飞龙、三株、秦池的历史，我们可以发现一些共同特点：第一，抓住了好的契机。飞龙、三株迅速兴起的大背景是人们社会观念的转变和对身体健康、生活质量的关注；秦池则是夺取央视“标王”，抓住了全国人民的“眼球”。第二，利用电视等大众传媒广泛宣传，迅速成名，飞速扩张。飞龙广告投入巨大，1991年为120万元，1992年为1000万元，1993年为8000万元；产出则更为惊人，从1990年注册资金仅为75万元的小企业，飞速发展到1995年累计销售收入20亿，利润达4.2亿元。三株强有力的媒体宣传攻势，推动三株口服液一夜成名，在农村甚至被称为延年益寿的灵丹妙药，销售额急剧飙升，公司成立仅三年，销售额就达到80亿元，资产达48亿元。而秦池在夺标后的第二年，销售额高达9.5亿元，此盛况至今仍为秦池人津津乐道。



　　飞龙、三株、秦池，在迅速崛起之前都是规模很小、名不见经传的小企业，它们的飞速发展羡煞许多同业，这同时也为自己埋下了日后覆亡的祸根。第一，没有明确的战略意图。德鲁克认为，企业战略就是企业的发展蓝图，没有战略的组织就好像没有舵的小船，会在原地打转。尽管看起来，三株似乎提出了自己的战略，吴炳辉在新华社年会上曾经宣称，三株到二十世纪末完成900亿到1000亿元的利税，成为中国第一纳税人，言犹在耳，三株却已轰然倒下。第二，没有形成独特的、不易复制、难以替代竞争优势。三家企业的产品单一，科技含量低，舍得花大钱打广告，却舍不得做产品研发，形不成核心竞争力。这不仅是飞龙、三株和秦池的弊病，更是中国众多流星企业的痈疽。飞龙、三株、秦池的竞争手段何其相似，建立起庞大的营销队伍，不遗余力地打广告，短时间声名鹊起，销售量和销售收入大增。从长期来看，这种竞争手段毫无秘密可言，极易被竞争对手模仿和超越。第三，没有危机管理意识，缺乏危机管理机制。表面上看，飞龙、三株和秦池的猝败是由极偶然的因素引发的：公司上市运作暴露了飞龙的弊病，一场人命官司击倒了三株，秦池则源于新闻单位揭密秦池酒勾兑的流程，但从深层次分析，偶然事件打倒一个庞大企业，则反映出该企业内部管理体制不健全，没有危机管理意识和危机处理机制。



　　从以上三家企业的兴衰我们可以看到，企业间的竞争犹如越野赛跑，一个企业要想在长期的竞争过程中立于不败之地，必须制定出一个长远的发展思路，一个适合本企业的、迥异于他人的发展战略。



　　张瑞敏认为，一个企业没有发展战略，就是没有发展思路，没有思路也就没有出路。企业的发展战略就像是茫茫大海中的灯塔，为企业指明前进的方向。德鲁克认为，对发展战略已不是“是否需要”重视，而是“如何重视”及“重视程度”的问题。企业战略在此被提升到前所未有的高度。就中国企业的现实来说，战略在企业运营中似乎是可有可无的东西。1998年，700家上市公司，仅20％有战略规划部，15％为其它部门代替，55％的公司根本就没有战略，战略仅是偶然从公司决策层中产生，而战略规划在众多的非上市公司中更是少之又少。



战略的重要性不言而喻。那么是否存在一个普遍适用的战略呢？正如管理方法、领导方式具有情境性质，战略也必须因环境而异。无论一个战略制定得多么完善，它未必对所有公司都适用，也不是对某一公司的任一时期都适用。波特说过，每个公司都从不同的起点开始，在不同的背景下经营，并且拥有基本上是不同种类的资源，没有适用于所有多种业务公司的最佳战略。



　　只有在分析具体企业的环境（包括宏观环境和行业背景）和企业内部资源拥有状况及利用能力基础上，制定出的战略才是切实可行的。另一方面，战略的制定过程也非文字游戏或简单模仿，战略必须与众不同，以此区别于其它企业，并为企业员工注入凝聚力、向心力、自尊心和自豪感。这意味着企业必须仔细选择一组不同的经营活动来传达一套独特的、与企业战略相配套的公司理念和价值观念，形成企业难以被模仿的核心竞争力。没有战略，或者战略和公司经营行为两张皮，轻微的，造成企业平庸的业绩表现，严重的，可能把企业拖向破产的泥沼。



　　前车之鉴，后事之师。许多企业认识到战略的重要性，纷纷聘请外脑为企业把脉，有的甚至重金聘请国外咨询公司来做战略，但真正的实施效果却差强人意。有人分析认为，这是由于国外公司不了解中国国情，制定出的战略水土不服。我认为这只是部分原因，更主要的原因则是战略实施过程中的问题。一个战略的制定、实施和评估并非一蹴而就的事，也不是一朝一夕之功，往往是十年、八年的时间期限，牵涉到的人、事广泛而复杂。因此，战略的成功并非是做好一件事，甚或者几件事，而在于做好链条上的每一件事。



　　有了好的战略及战略执行，成为企业界天空常驻的恒星，也并非难事。