在社群中，人是最重要的组成部分，社群中的任何动作离不开人而存在，那怎么建立社群运营团队呢？今天的领读给你解答
管理思路
要管好社群，必须在现有社群成员基础上发现人才，建立运营群和小助手而不是直接在社群里进行管理。
如果社群规模不大，不超过200人，基本上大家随机交流都不会有太大压力，一个人多操心，也可以兼职照顾得过来。但要管好几百人几千人的群，就必须建立一个运营小群。
案例分析
像知识IP大本营这样的付费社群，规模虽然不大，但要服务好更多的人，靠一个人兼职运营管理，也是非常吃力的，因此需要全职的人员。有了全职的人员就万事大吉了吗？
恰恰不是这样。在很多社群，很多是配置了全职的管理人员、社群小助手或者社群小秘书，他们每天发消息、转文章、推活动、说规矩，也很忙。
但时间长了，大部分群里的人，对小秘书反而视而不见。小秘书也很受伤，久而久之社群管理就变成例行公事，慢慢连例行公事都不想做了。
知识IP大本营模式分析
知识IP大本营的模式是在主群之外，成立了很多小组
有一个大脑群有什么重大决策先和核心成员、大咖成员商量后再做决定；
还有一个小助手群，有什么具体事情要做，分工明确后大家一起做。
这样一个好汉三个帮，社群的工作大家在策划环节就有参与感，而不是社群运营者唱独角戏，就更容易把群激活。
如果只是在主群发消息、做活动，没有幕后成员的组织和串联，群是很难运营好的。
大家看到社群运营平稳有序，背后都是做了大量的沟通。这就像一个公司，要让公司决策执行下去，就得有管理层会议、中层会议，然后才能保证基层工作执行到位。
公司管理 vs 互联网管理
社群的管理方式，其实很大程度上都是参考了公司组织管理模式，公司管理有3个优势是互联网上没有的：有固定的办公地点、有固定的办公时间、有固定的岗位职责。
互联网社群是不具备公司制度强约束，所以我们可以把工作会议放在微信小群，大家有空就沟通一下，反而可以利用碎片时间解决很多决策问题，也不需要做会议记录，记录都在微信小群里，搜一搜就能找到。
社群不是去中心化自组织，是必须有人花费时间组织——只不过，这种组织不需要正式的场合来操作。
很多企业做的社群，其实都没有在各个小群里发展运营团队成员，只是简单在自己公司内部的运营团队里沟通一下，然后在大群发布消息带大家跑，但这样小群缺乏活跃的灵魂人物带头，活跃度很低。所谓社群运营，先要发现大群里的积极分子，然后邀请他们加入我们的运营大脑群，或运营小助手。起来商量如何做工作，才能带动大群。
三级运营团队
作者建议社群运营团队分三级。
（1）核心运营团队
也就是社群的发起组织者，和社群发展息息相关的利益方，关于社群的发展核心方向问题，运营模式问题，首先在核心运营团队达成一致，核心运营团队一般是全职，至少也是对社群口碑负全部责任的人。这样的运营团队规模不会太大。
（2）大脑运营团队
里面主要是社群的核心活跃成员，认同社群的有影响力人物，各个分群里挖掘出来的管理者，大脑运营团队主要是帮忙策划，对核心运营团队的建议提出反馈意见，并负责分头落实自己分社群的实施。
（3）小助手团队：
里面主要是对社群认同的活跃成员，不一定有时间全面参与管理，但因为有一技之长，可以利用碎片化时间负责某个专门的职能，如监督打卡、平面设计、内容整理……
社群里发挥主观能动性原因
现在很多公司也在运营社群，还提出怎样将社群运营思维运用到企业管理上，怎样使企业的员工也像社群里的人一样发挥主观能动性？其实大家愿意在社群里发挥主观能动性无非是三点。
第一，充分信任，充分授权，社群组织者往往无论大事小事，都会授权给彼此信任的社群热心者去推进，自己省心省力，但这一点在企业组织很难做到。
第二，没有压力，开心就好。很多社群活动没有不完成就会怎样怎样的压力，更多是大家想把事情做好，普通人在没有压力的环境下反而更容易发挥灵感和创意，但是公司很难没有经营考核的压力。
第三，绝大部分社群的工作没有考虑系统化、标准化，也谈不上可持续运营，所以大家基本上都是一次性创意策划，新鲜感高，企业的工作大都是标准规划后的流程型工作，挑战性不大，也很难激发人的创造性。
所以企业想复制社群团队管理模式，就要考虑到社群运营的特点，我觉得要反过来，是如何把管理企业的思维用到管理社群上，把运营社群变成系统化、标准化、流程化的工作，建立分层级的团队，才能逐步优化和降低社群运营成本。
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