数据策略（7）

时机未到，不要着急。时机已到，不要害怕。时机已过，不要后悔。这里是会读书栏目，今天我们分享的是关于数字化转型发展路径和路线图。那么数字化转型这里呢，首先就是要建立一个愿景，那么要打造以应用场景为核心的路线图呢？这个愿景呢是至关重要的一个关键一环。一个企业要有一个比较大的愿景，他的未来呢，才会令人更加的想我。比如啊，数字化转型中，就要啊变成一个数字化的原升期。数字化原生企业呢，这个名词呢，可能比较陌生啊，或者呢也比较难懂，它主要的是包括这样几个方面，第一，你的创新速度会更快。

第二，以客户为中心。第三呢，把数据和技术呢作为整个企业创造价值的生命性，以及呢不断地去拥抱风险。这里呢，可以举个案例呢，就是丰田，丰田量是把自己呢定义为移动出行公司，而不再是传统的汽车公司。所以在这个大的愿景下呢，丰田可以把自己的产品和服务呢不断地往这个方向来靠。当他每推出一款新的设备的时候，定位不仅是他的车的本身，也可以是一个移动的医疗设施，也可以是在是在街头的一个零售店。或者呢是其他任何东西，那么定位不一样，这就给丰田的未来的发展有一个非常好的啊空间。也就是它的愿景。那么有了这样一个愿景，接下来就是如何落地的问题，这就涉及到如何把应用场景和技术更好地结合起来。有研究机构呢啊，特别是RDC呢，就总结了全球的二十个子行业，每个子行业呢，都有使命，战略目标，长期计划，特定的业务应用场景。

那么总结出了啊，大约八百多个业务场景，每个行业呢大约有四十多个。那么这种跨行业的应用场景总结出来啊，一百三十八个啊，一百八十三个，大约呢是将近一千多个应用场景。这个研究机构呢，IDC呢，就把按照时间轴呢，就把它排了下来，就变成了整个技术和业务相结合的一种路线图。这其实是一个非常好的这种分析框架，很多企业呢在转型过程中呢都需要用这样一个场景，RDC呢就提供了一个非常好的借鉴的模板和框架。如果呢，企业国内的企业啊，结合中国的实际情况，再结合企业自身的状况，就可以转变成为数字化转型的一个非常好的路线图。这里呢，啊，这个框架呢，其实大家可以去啊找一找这方面的资料，那么第二点就是要利用数字技术呢。

不光要利用，还要以此呢建立一个数字平台。当前呢，我们其实需要充分的利用数字技术，并且呢依靠数字技术呢建立数字平台，云计算，大数据，移动社交，人工智能，机器人，区块链，三D打印等等这些新的技术。每一个新的技术都可以跟业务进行相结合，而且每一次结合呢，都会有不同价值产生的可能性，那么通过这些新技术呢，就可以打造一个以智能为核心的平台。比如通过集成创新，集成服务开发。中间呢是一个数据，那么把它串起呢，对内就会可以产生一种洞察察力，那么对外就产生了一个行动力，这些呢，就是可能是企业的未来所需要啊，特别是需要做的一个方向。那么其实我们观察呢，在过去的两年，人力资源方面对整个技术的认知其实已经发生了非常大的改变。

比如引用一个德行的数据，32%的人力资源的啊，主管们已经开始投资云单的HCM。因为这一个更加的节约人力资源的管理成本，而且能提高管理效。未来两年呢，65%的人力资源啊，管理者都会投资预测分析，如何做好人力资源的预测分析，那么53%的人力资源的管理者会投资流程的自动化。那么其核心呢，就是提高效率。还有47%的人。

人力资源的管理者呢，会投资到人工智能。那么从这些案例中的数据呢？其实我们可以看出来，全球的人力资源的管理者对技术的一些趋势的一些看法，那么这些看法其实也深刻地影响我们自身。企业的人力资源的管理行为和管理的理念。那么第三点就是要建立数字化转型相匹配的组织架构。那么，如何建立数字化转型相匹配的组织架构？那么在数字化转型的过程中呢，大致呢可以划分成三种啊，四种类型的组织结构架构。第一类呢，就是比较初期的，更多是探索和发现，定义数字化转型的啊，愿景和使命。第二类需要成立专门的这种数字化转型的办公室，那么今天其实有很多的企业都已经专门的设置了一个CDO的职位。这个职位的核心就是建立治理结构，确定整个企业数字化转型的一个优先排序。

那么第三类呢，就是开始把数字化呢，嵌入到了所有的业务部门，IT人员呢渗透到了不同的业务部门中。进而呢，加快实施业企业范围内的。所以数字化转型呢，其实不仅仅是信息化部门一个部门的事情，而是一种全员的，全体员工啊，全体员工，各个部门，全体部门都要期同同步推进。那么第四类呢，就是啊，开始成立新的业务单元。这个业务单元的目的呢，是要创造新的产品和服务，那么创造新的商业模式，那么未来呢，在市场上要起到颠覆的作用，这一块呢，就需要人力资源的管理者考虑中战略性的。长期性的安排。

这里呢，也可以举一个案例，就是新澳燃气。新药燃气呢是一个民营的能源企业，这个企业呢已经找了很多的科学家做这种核聚变的研究和处技术储备。那么核聚变啊，如果现在要商业化，那么按照今天的能力呢，从国家层面上看呢，至少也需要30年，估计才能够实现，那么一个民营企业已经开始做这件事情了。所以可以看出这个民营企业的一种前瞻性，超前的一种思维。那么以上这四类数字化的转型架构中呢，第一类是占17%，那么绝大多数呢，是在第二类，而第三类和第四类的其实实际上观察到的案例呢还是比较少。所以未来的数字化转型至少还有十年左右的历程。那么第四点呢，就是开发新的数字化转型相关的这种KPR。

有了组织架构，如果没有KPR啊，跟进就是难以推进。因此呢，需要企业呢啊，特别需要把KPI呢，要基于新的架构重新建立起来，开发出新的数字化转型相关的KPR。有一些呃，前瞻性的机构呢，其实已经研究过这方面的KPR的，这种参考大家呢也可以啊，拿过来看一看，购自己的企业呢，做一些KPR设计厂的参考。第五点就是要做好人力资源本身的这种转型。IDC呢，这个机构呢，其实对人力资源转型呢也进行了一些啊相关的研究，他们的研究呢是把人力资源的转型的战略重点与战略一致的人才。包括这种数字人才的招聘，数字员工的敏捷性，组织的敏捷性，差异化的员工的薪酬，与战略一致的这种绩效等等六个方面。这是他们的关注的重点。

那么优化人力资源的运营，这些应用场景呢，都可以和人工智能呢进行紧密的结合。那么今天呢，人力资源转型，这个时候呢，就需要考虑这六个方面的和这些应用的场景，其实也不仅仅是人工智能啊，有些呢，可能跟云计算，跟大数据和这种物联网可能是结合得更紧密一些。要根据不同的这种关注的要点和业务特点。那么第六点呢，就是要选择合适的这种合作伙伴，企业要转型，生态也会跟着转型，那么数据的安全性，保障系统的易用性，实施与部署的应用性啊？是选择企业合作伙伴的三个前身，三个这种考虑的因素，重要因素可以说是关键因素。这一点呢，选择合适的合作伙伴呢，对于数字化转型呢，也是不容或缺的一个重要的环节。

所以呢，这里可以总结一下，至少有这样几个方面，国际化的视野和本土的经验，技术的先进性，以及他对行业的这种理解和最佳实践。开放的生态与创新能力，以及他提供的长期服务能力。这些方面都是合作伙伴需要考察的几个关键的啊，因素，我们再重复一下，考察啊，或者是选择合适的合合作伙伴，要观察一下这个合作伙伴啊，是否有国际视野和本土经验，他的技术的先进性以及他对行业的理解以及他的最佳实践是什么？那么，这个合作伙伴开放的生态和创新能力，以及他提供的长期服务的能力是如何的，这些也是需要重点考察的。更多会读书专辑欢迎登录喜马拉雅搜索张银辉先生