创业之路|稻盛和夫：乐观构思、悲观计划、愉快实行

稻盛和夫：乐观构思、悲观计划、愉快实行

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京瓷哲学强调：“今天要比昨天好，明天要比今天好，要不断思考创新。”今天我们就与大家一起分享稻盛和夫的经营之道。

正是由于养成了“时时发挥创造性”的良好习惯，才使我能够不断研发出新技术，并使京瓷成长为今日这般的大企业。

我从创业伊始，便常常思考新创意，描绘新愿景——“接下来想尝试这样的工作”“想开发这样的新产品”“想进军这个市场”。

一旦想到难度较高的项目或从未尝试过的崭新创意，我就会召集公司干部，询问他们的意见：“我想到这个主意，你们认为如何？”

召集的干部都是公司里的精英分子。当时的京瓷规模尚小，公司并非人才济济，但干部层的员工往往毕业于名牌学校，还算是比较聪明的。然而，不管我如何满怀热情地讲述我的想法，他们却总是态度冷淡地听我滔滔不绝。

通过表情，我能察觉到他们的想法：“社长又说这种不知天高地厚的话。明明既没资金又没技术，却老是满嘴跑火车。”即便如此，我仍拼命努力地说服他们，不到他们点头同意，我誓不罢休。

然而，有时会出现这种情况。在讲完自己的想法和创意后，我看到他们默默聆听，以为他们都理解并接受了，可席间却突然有人发话：“社长，我为了等您讲完，所以一直没插嘴。但您或许不知道，您讲的这个项目没有可行性。由于法律禁止，所以做不了。

我只是把自己想做的事情告诉了员工，却事先并没有仔细去查法律条文。听部下这么一说，我立马无言以对，结果项目搁浅。

类似的情况时有发生。起初，我以为把头脑聪明的部下作为自已的“智囊团”是明智之举，可渐渐地，我觉得这样有问题，此后，凡是讨论新项目和新事业时，我便故意不叫头脑聪明的部下参加。

反之，召集那些平时不太优秀的“冒失鬼”，他们很容易被我的话所感染，于是纷纷附和道：“太有意思了。社长，这个有搞头，有搞头。”有时候，他们根本不太明白我的意思，却总是不懂装懂，拼命当我的“吹鼓手”。

但对我这个发起人而言，能获得如此积极的反馈，自然让人心情舒畅。

说到这里，大家可能会觉得我是个“不靠谱”的企业家，但若想让自己的创意开花结果，的确需要这种近似乐天派的思维方式。

因此，在构想阶段，要极为乐观地思考。这便是我想表达的意思。

在我还是“初生牛犊不怕虎”的年轻小伙时，曾经在某家大企业做过演讲，听众是该企业的研究员，大约有200名。我当时说话毫不避讳、直来直去，有的听众皱起眉头，想必是因为我的发言而心生不快。

我在演讲中说道：要实现革新，就不能光靠头脑聪明的人。聪明人总是会首先考虑成功的难度，从而畏缩不前、持续观望。

不管做什么，如果不迈出第一步，就不可能成功。不管最后是成功还是失败，首先要放手去做，否则一切都是空谈。

所以说，要想开展新事业，光靠聪明人是不行的。

然后，我又说道:在构想阶段，最好召集爱凑热闹的帮腔者，他们往往从三流大学毕业，热爱运动却不太喜欢学习。

我之所以这么说，是想表达这样的意思：即便才智一般，只要能够乐观开朗地附和我的想法，就能成为一种激励我的力量。

在成就新事业的道路上，势必会遭遇各种各样的困难，如果不相信自己“一定能行”，那一切都无从谈起。

因此，首先不要考虑各种现实障碍，而应该以超乐观的态度构想愿景。

以前的京瓷公司既无尖端技术，也无先进设备，可却一直对客户吹牛皮：“我们什么都能做。”

“我们公司拥有优秀的技术实力，凡是制造新型真空管所需的绝缘材料，我们都能做出来。”

“业内的知名供应商都做不出来的东西，你们公司真的能做？”

“是的。这正好是我们公司所擅长的领域。”

其实全是谎话，当时的京瓷一无设备二无技术，根本做不出来。我靠撒谎拿到了订单,然后就像上之前提到的那样，我首先会召集公司里的“帮腔者”。

如果是陶瓷领域的专家，就能够大致明白客户的要求有多高、成功有多难，于是就会打退堂鼓：“这不可能做到。”

可这样一来，一切都无法从零开始，首先必须抱有乐观的想法：“应该能行。”但如果把艰巨的任务全权交给上述那种“头脑一般，一味乐观开朗”的人，则是最危险的。

因此，只要在初始阶段营造出干劲十足的积极氛围，他们的使命就算是完成了。而要让事业真正取得成功，在接下来的“制订详细计划”阶段，就必须换上处事冷静、善于批判的“选手”上场。

我说：“公司已经决定做这个了。”

于是他们说道：“这实在太胡来了，咱们公司可没有相应的技术和设备。”

于是，他们列出了一个又一个不利因素，而我则顺水推舟，要求他们全面预估可能出现的所有负面情况和欠缺条件。

我一边聆听他们的发言，一边把相关信息牢牢记在脑中。“我明白了。原来有这么多的问题要解决，之前我还真没想到。”

在这样的过程中，我充分理解了所要面临的困难。于是在此基础上，重新制订计划。

在详细了解了问题和困难的来源、性质和种类后，就需要再次换上积极乐观的“选手”来实施计划。

如果让“制订详细计划”阶段的那批“选手”去实行计划，一旦在过程中发生问题，他们就会消极悲观，于是计划就会搁浅。

反之，如果让乐观积极的“选手”去实行计划，那么即便产生问题，他们也会乐观对待。“在计划中，这个问题早就预估到了，没什么大不了的。”

也就是说，要乐观构思、悲观计划、乐观实行。

脑中一旦有了点子，就不要先去深人思考具体细节，而应该立刻下决心付诸行动，然后把会导致失败的问题点全部列出。

“计划真的可行吗”“资金周转能跟上吗”“如果依靠现有的业务员队伍，人手是否足够”……在把这些不利因素都纳入考量后，就不要再畏首畏尾，而应该横下一条心：“事已至此，了无退路。”

乐观开朗地面对一切困难，把计划执行到底。即便是生性乐观之人，在遇到困难时，也会多多少少感到胆怯。但不管要承受怎样的艰难困苦，既然已经决定走下去，就应该事先具备吃苦的觉悟。

要以这样的态度，让自己“无路可退”，从而使计划向前推进。要想成就新事业，这样的品质不可或缺。在投资新兴行业和风险项目时，这更可谓是成功的必要条件。

人们常说：“大企业缺乏真正的创造力。”大企业拥有雄厚的资金和大量优秀的技术人才，在开展新事业方面，明明应该更为有利。可现实情况是，新点子和新行业往往与其无缘。

这是因为大企业里尽是头脑聪明的人，他们聚在一起研讨项目时，首先会倾向于思考“这有多么难”“多么缺乏可行性”，所以往往会匆匆得出否定结论。

这样一来，根本没有机会去思考克服困难的方法。

换言之，在最初的构想阶段，大企业的人就以悲观消极的思维方式，一味罗列否定性意见，从而很难使新点子和新创意开花结果。

在第二电电创立后不久，经日本邮政厅批准，取消了移动电话的前身—车载电话行业的垄断保护政策，允许各企业参与竞争。

当时的车载电话非常笨重，巨大的信号接收器只能放在后备箱，车内只安装通话器。而且话费十分昂贵，除了大企业的干部以外，一般人很难享受得起这样的服务。

京瓷公司作为世界级的集成电路供应商，我亲眼目睹了集成电路的发展过程，因此早在那时，我就确信：“照这个势头发展下去，总有一天，人类能把笨重的信号接收器做得很小，小到可以装在通话器内部。这样一来，其势必能逐渐普及。几年后，移动电话的时代将来临。”

因此，当我得知车载电话事业“解禁”的消息后，便立刻行动，第二电电成了第一个宣布加入竞争的企业。之后，丰田公司也宣布：“作为一家汽车制造商，我们要进军车载电话行业。”当时，一共就这两家公司提出了申请。

当时，我在第二电电的董事会上发言：“移动电话的时代必将到来，我们现在就应该进军该领域。”可董事们却一致反对我的意见。

“您这样的想法实在没有可行性，就算是日本NTT和美国的电信公司，它们的车载电话的业务也是连年亏损。”董事们的态度和我前面讲到的如出一辙，他们抛出一个又一个悲观消极的意见。

我当时知道车载电话的业务的确发展艰难，可他们以为我对行业形势一无所知，摆出一副无奈的表情，似乎在感叹我的无知，并对我说道：

“第二电电才刚起步，为了完成长途电话线路，大阪到东京的抛物面天线还只架设了一半，不知道到底能不能正式投人商用。公司业务还未走上正轨，您却又要进军车载电话行业，这也太有勇无谋了吧。”

然而，就是在如此激烈的反对声中，有一个人却说：“不，会长说得对，这是一件有意思的事。”他看起来态度乐观，虽然似乎并未完全理解我的意思，但却当场支持我，赞同我的提议。

当时在会上，我真可谓是被大家批判得“万人嫌”，面对他这个“援军”，我欢欣不己。于是，我对他说：“说得好！大家都反对也无妨，咱们两个人一起做这件事。”

因此，说起第二电电的移动电话事业，其最初发起者就只有我和他两个人。如果按照“少数服从多数”的表决方式，那我的提案恐怕就被否决了。

可一旦付诸实践，光靠一开始举手支持我的“乐天派”还不够，所以我还让最初反对我的董事也提供协助，大家一起推进该项事业。

所以说，要想成就新事业，需要经历各个流程。在诸多流程中，必须调用与其相适应的人才，这样才能取得成功。

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