本节目由财富管理行业领军者诺亚财富倾情出品，在这里，我们将与您分享诺亚财富创始人汪静波有关创业、投资和心灵的故事。诺亚与您，意义不止于财富。
任正非曾说：“没有什么能阻挡我们前进的步伐，唯有我们内部的惰怠与腐败。”2011年5月10日，华为轮值董事长徐直军发表了主题为《谈管理者的惰怠行为》的讲话。时隔8年，任正非将该讲话内容签发为总裁办电子邮件，警示全体员工。
今天的节目就和大家分享这篇电邮中的内容，让我们一起思考：什么是惰怠行为？我们身上是否有这些行为？它给我们带来了哪些问题？我们如何克服这些惰怠行为？
第一：安于现状，不思进取。
对于管理者而言，敢不敢去挑战新的领域，敢不敢于去挑战新的难题，敢不敢有所追求？如果是不敢的话，都是安于现状的表现，也是不思进取的表现。
第二：明哲保身，怕得罪人。
有的管理者，什么事情心里都清楚，什么事情都讲得头头是道，但就是不敢站出来说话、反馈问题，或者不敢去推动，怕得罪周边，怕得罪领导，还怕得罪下属。
这样，在我们这么大的组织里，在流程还不健全的情况下，这种管理者怎么能推动解决问题，怎么能够当责，怎么能够持续改进？
第三：以领导为核心，不以客户为中心。
任总说，以后要做什么事情都不敢提前通知，都得临时通知，别为了他要来听一次汇报，要来看一看，下面就花费很多时间，搞很多人做胶片。为了美化、格式好看，而浪费下属和你自己大量的时间，这是不增值的。不能以领导为核心，我们首先不要组织大队人马来写汇报胶片。我们要做增值的部分，坚决不做不增值的部分。
“不以客户为中心”讲得多了，就不多讲了，客户要的东西，本来都已经投标了，满足了客户需求。后来我们自以为是，把它换掉了，结果导致了客户的不满，这是典型的不以客户为中心的案例。
第四：推卸责任，遇到问题不找自己的原因，只找周边的原因。
面对问题，部分高级主管已经形成了习惯：首先是搞清楚是别人的问题，那就跟自己没关系了。如果发生任何事情，主管都习惯性地先看自己有什么问题，都先把自己的原因找出来，那么真正的原因就出来了。 但我们最习惯的却是先找别人的问题，不找自己的问题；还有一种情况，就是老担心别人做不好，不担心自己做不好。
所有主管都应该先把自己负责范围内的做好，先把自己的心操好，先不要去操别人的心。
第五：发现问题不找根因。
相当多的管理者，养成了一个非常不好的习惯，出了什么事情，打个电话让别人搞定。 这一点，我一而再再而三地讲，我们要向董事长孙总学习。孙总遇到事情，要么不管，要管就一定会刨根问底，一定要把最核心的原因找出来，然后再去解决。我们各级主管发现问题以后，有没有找到根因？或者说我们根本没有去找，我们只是打了一个电话，或者批示了一下，这样怎么能够把事情搞透彻，怎么能够找到解决办法？
第六：只顾部门局部利益没有整体利益
有些主管为了自己的部门利益，明明知道影响公司利益，明明知道公司的想法和要求，却在下面想方设法，花了很多时间、精力去搞小九九。尤其涉及到我们有业务拆分和整合、团队和人员要划分的时候都表现得非常明显。 其实这些行为，上级领导都是知道的。你这样做，公司怎么敢交给你更大的责任。如果你的责任更大，你更以局部利益为主的话，那以后公司的整体利益谁来保证？
第七：不敢淘汰惰怠员工，不敢拉开差距。
其实主管对他的下属有没有惰怠的很清楚，就是拉不下面子去处理，尤其是对老员工，有些还是自己的老领导或自己老同事，更拉不下面子。在这种情况下，你不淘汰，你不拉开差距，你就是对那些高绩效者、对那些优秀者不尊重。
每个团队，都可以适当排序，尤其对那些惰怠了的员工，在整个团队里排排序，看看他应该在哪个位置，然后给他合理地定级，该定多少定多少，该降多少降多少。如果还愿意做他就做，不愿意做他可以离开。
第八：经常抱怨流程有问题，却从来不推动改进。
有主管经常抱怨流程多、流程复杂，并且时时挂在口头上。我们希望所有觉得流程有问题、流程多的人，要给所在组织的质量与运营组织提出来，这样我们才好改进。
第九：不敢接受新挑战，不愿意离开舒适区。
在研发还好一点，因为没有哪个地方很差。但也有主管不想去新领域，不敢接受挑战。今年一个很重要的导向就是希望干部、骨干能到新领域去，有人就怕这个怕那个，患得患失。
第十：不敢为被冤枉的员工说话。
有的主管怕为被冤枉的员工说句公道话，因为说了，可能就会被公司“戴帽子”。如果你真的觉得某个员工被冤枉了，为什么不敢说呢？要么你根本就不对这个员工负责任，要么就是怕说了以后被主管批评，怕得罪人。但如果你都不敢说话，那又如何保护他们？
十一：只做二传手，不做过滤器。
很多主管是这样，任何地方来了事，他立即就传下去了，不管这个事情该不该做、要不要做，反正不是自己亲自做，这样一来就让下属苦不堪言，不能聚焦工作。
十二：热衷于讨论存在的问题，从不去解决问题。
很多主管讨论存在问题的时候，都是洋洋洒洒，能道出具体问题来，但从不去解决问题。作为主管，如果能够把你们授权范围内能解决掉的问题全部解决掉，那么很多问题就没有了；对于你解决不了的，不在你授权范围内的，若你不去推动解决，那怎么能够解决？
十三：只顾指标不顾目标。
在我们当中，存在一些主管只关注KPI的完成，但不知道KPI完成得很好是为了什么。因此各级干部都要思考，我们的工作到底是为了什么，不是为了几个考核指标。仅仅为了考核指标工作，就是不当责。当责的干部是有清晰的目标的。
十四：把成绩透支在本任期，把问题留给下一任。
在研发比较多的是，只关注当期不关注长期，只关注现在不关注未来，该投入的不敢投入，不敢在新领域、新产品上投入，不愿在架构、平台等长期才能看到绩效的工作上投入，甚至只关注仗打得漂亮，而忽视组织能力、流程优化、人员能力提升等长远的事。
十五：只报喜不报忧，不敢暴露问题。
无论是写总结还是做述职，讲起成绩、经验来头头是道，问题和不足则一笔带过。如果我们不敢暴露问题，如果我们睁一只眼、闭一只眼，马马虎虎应付了事，那产品的质量就没办法保证，我们就会失信于客户。
十六：不开放进取、不主动学习，导致业务能力下降。
有一部分干部凭着经验做事，走的是“经验主义”的老路。华为要从“土八路”走向正规军，过去的成功经验并不是未来前进的方向标，必须开放自己，自我批判，时刻学习。很简单的道理，举个例子，我们在通信技术领域的成功，不能确保我们在ICT信息通信技术领域的成功。
十七：不敢决策、不当责，把责任推给公司。
这一点跟前面讲的抱怨流程的问题类似。举例说，绩效是评责任结果，还是评亮点和表扬信？说起来我们都清楚评的是责任结果，但真的评的时候却去评亮点。这些现象谁能纠正？就是我们各位主管。
十八：只对过程负责，不对结果负责。
这一点比较好理解，与只关注指标不顾目标相类似，有些主管只关注“我做了呀”，但不管“做得结果如何”。只对过程负责，不对结果负责，就会形式主义，很容易把事情复杂化，把动作做得很优美，效果却不好。
这就是这封电邮中重点讲的管理者的惰怠行为，希望大家能把管理者的惰怠行为作为自我批判的依据。每个人都在自己身上去找几条出来，然后写几个案例，这也是一个反思的过程。不敢写自己的案例，事实上也是自我批判不够透彻。
我们也希望，每个主管能把这些惰怠行为贴在你办公桌上、放在你笔记本里，经常看一看是不是又在产生惰怠行为了。这样，我们管理者才能真正地从自我批判开始，与惰怠行为做斗争，管理者才能真正地当起责来。
感谢收听《静波投资笔记》，更多关于投资、创业和心灵成长的内容，敬请关注《文思静语》微信公众号。我们下期节目，再见！
用户评论