刘强东谈管理：京东管人的4张表格

刘强东私房书单【正版图书 京东有售】

《零售的哲学》

《富甲美国》

《德鲁克管理全套》

《浪潮之巅》

《影响力》

《稻盛和夫自传》

《阿甘正传》

《我们仨》

《乌合之众：大众心理研究》

《美国历届总统就职演说》

《巴黎女人的时尚经》

《经济学原理》

《西方艺术史》

《曾国藩家书》

《非洲三万里》

《丘吉尔自传 我的早年生活》

刘强东谈管理：京东人事管理的4张表格

京东人事管理第一张表格：能力价值观体系

第一堂课，跟大家分享京东是怎么管人的。给大家分享一下，京东公司有几个内部用的一个表格，第一张表格，叫能力价值观体系，这是京东的第一张管人的表格，最重要的表格，也是我们选人、留人、包括辞退，其实用的都是这张表格。

如果你对所有的员工进行分类，你会发现无非有以下几类。第一大类，你发现他的能力也就是业绩绩效得分很低。价值观没有得分高低说法，价值观叫匹配度，任意一家公司都必须要提出自己的价值主张，企业文化最核心的一部分，你要对每个人都进行一个价值观匹配度的考核。这个考核你可以请一些专家设计一些问卷，同时在试用期3个月之内，一个人的行为，都是受他价值观左右的。在3个月之内，你基本上能够判断出来，这个员工的价值观跟你公司所制定的价值观匹配度到底有多少。所以一个方法是问卷测试，第二个方法是通过日常行为进行观察，二者能得到一个价值观的匹配度。如果他价值观得分也很低，那么在我们内部，就称之为“废铁”，这样的员工，你在招聘那一关就不应该要；否则加入你公司的话，你就养着他，他没有任何业绩，价值观跟你的公司也不太相符。

有人说价值观有没有意义，我还忘说了一点在京东公司，我们用任何员工都是价值观第一、能力第二。如果一个员工价值观跟我们不匹配的话，我们是绝对不用的，能力放在第二位进行考核。

第二大类，就是他的价值观跟你非常匹配，但是他的绩效，比如通过工作半年、一年之后，你发现绩效就是不达标。能力一般价值观的匹配度很高，我们称之为“铁”。对待这类的员工，我们一般来讲，会给至少一次转岗的机会。比如你是做采销的，发现你价值观匹配度很高，销售额增速各方面上不去，怎么办？那我给你选择，你还有别的喜好，别的才能啊，比如你去行政部门负责行政管理、采购等。总之呢，一般来讲，我们至少给一次机会，或者培训的机会，或者转岗的机会。给完之后如果还是不行，公司最后不是一个慈善机构，公司要生存的，每天面临着生存压力。所以，当一次转岗或者培训之后，他的绩效达不到要求的话，公司还是要请他走人的。大部分的员工或者说80%的员工，能力价值观基本上在60分到90分之间的，这个群体，我们称之为“钢”，组成公司最核心、最重要的一个员工群体。

当然还有一类员工就非常强了，价值观跟你公司的价值观匹配度非常非常高，能力绩效也非常的好，我们称之为“金子”，可能占到20%。金子不代表都是高管啊，有可能是技术人员，他可能是技术系列，不一定是管理序列。

当然还有一类呢，就是能力非常强，业绩非常好，可是他就是价值观跟你公司不匹配，这一类呢，是在公司最有迷惑性的，也是最难处理的，也是各个老板在对待这类群体，大家都不太好定夺的。特别是他不犯错误的时候怎么办？在京东公司我们把这类员工称之为“铁锈”，我们一直都说要轮锤砸铁锈。这个铁锈，比废铁还要糟糕，为什么呢？铁锈其实是有腐蚀性的，他能力很强，而且这个人呢，往往在群体里面都会成为一个群体自然的领头羊。你即使不给他做一个leader，他自然对员工有很强的影响力。他口才很好，也很有能力，可是价值观不行的话，它会在背后有一种鼓动。一旦有一天，他对你公司造成破坏的时候，铁锈往往给公司造成很大的破坏和杀伤力，所以铁锈那绝对是，百分百， 1分钟，1秒钟，不管损失掉他之后公司业绩有多大的损失，在京东公司我们也是一分钟都不能留的，哪怕这个职位没有人干，我宁愿职位空着，宁愿这块业务我不做，我也不允许一块铁锈在京东公司工作一天。这就是整个公司，我们选人和用人的非常重要的表格。

把人选了之后，还有最重要的就是授权，就是管人的权利。你怎么管？谁管谁？怎么管法？所以在京东内部的我们第二张表格，叫ABC原则。

什么叫ABC原则？就是说， C是汇报给B，B是汇报给A，我们是两级人事权，对C的招、升职、加薪、辞退，包括奖金，包括股权等一切的一切，不允许一个人来决定，都必须由上面的A和B共同决定。比方说我，实际上我只能管到公司的副总裁，副总裁往下的一般来讲我就不会再干涉了，比如说招一个总监等等，大部分都不用经过我面试。对于总监的授权、升职、加薪，包括辞退等等，其实我是不知道的，基本上是不知道的。但是副总裁我就知道，为什么，因为我们各个子公司都设了一个CEO，为了避免一个人说了算，同时旁边还跟着HR，如果说业务部门说A和B，说我觉得给这个人升职，我给这个人加薪，人事在旁边进行审核，他为什么在旁边？他没有提名权，也就是A和B，共同提名C，HR在旁边审核的，HR不可以去跳过A和B说我决定给这个C升职，我决定给TA涨工资。人事是没有这权利的，人事永远是一个监督审核权，对C的这种题名都A和B一块啊，而且A不可以跳过B说，我给C升职加薪，他没有权利，所以人事在旁边干什么的，就是来审核你的所有的决定，符不符合公司的ABC原则。

第三是8150原则，什么叫8？就是公司要求每个管理者直接汇报的下属不得低于8个人。有人说如果不到8个怎么办？不到8个人的话，其实就应该把A和B减掉一个管理层级，比如说减掉B好，让A来直接管C，只有说一个人直接汇报的下属超过了15个人以上的时候，公司才可以允许去设立一个，在同一管理层级，再增加一个管理层级。因为一个VP，底下直接向VP汇报的应该不能低于8个人。公司最害怕的是什么？很多公司存在的现象，一个VP管着两个总监，一个总监管着两个经理，每个经理管着两个主管，一个主管管理两个员工，经常会有这样的事情。大家想想，从A，B，C，D，从VP到普通员工当中，隔了几层啊，当中可以砍掉两层到三层。理论上，一个VP，直接管16个人好了，把总监、经理这一层全砍掉。所以8150年的核心的是什么？保证组织扁平化，只有坚持了8150才能保证我和员工之间只隔了5层管理者啊。如果没有8150原则，按照今天京东的这种庞大的员工人数，有可能我们变成10层管理者，11层管理者。通用，在有一次差点倒闭的时候，新的CEO上任做的第一件事情，砍掉了百分之三十到百分之四十的管理人员。在他之前，通用的CEO跟通用汽车厂一个蓝领工人当中隔了12层管理者，大概只是几十万个员工。而沃尔玛同样是全球雇佣了180万名员工，沃尔玛的CEO跟沃尔玛超市的一个理货员，最基层员工当中只隔了5层，所以隔的层级越多，管理的效率、信息上通下达就会大量的失真。我相信很多都知道典型案例，就是叫耳边说话，就是弄一组人，我告诉你一句话，最后有人在说这话的时候发现跟第一个传达的人会差很多很多。为什么因为每次信息的沟通和传递一定会有减损，每次管理者去传达上级的信息的时候，他会有意无意的加上自己的观点，加上自己所谓的理解，做了二次加工之后传达给第三个人。第三个人呢再加工一次，所以当一个CEO，和普通员工隔了11层，在全世界任何地方，只要遇到这样一家公司，我会告诉大家这个公司永远会出问题。理论上，一个拥有不超过300万名员工的公司都可以管理，只有6层管理人员就足够了，所以8150原则是保证我们组织扁平化，提升组织效率啊，减少就是减少人浮于事

最后一个原则呢，就是两N原则，就是两件事情，第一，所有加入京东公司的，每个人最多只允许带原单位一个人过来，如果要带人多怎么办，当然也欢迎，去别的部门，就是在你的部门，你最多只允许带一个人。其实，公司原则上是不欢迎任何一个管理员从原单位带人过来的，你过来就一个人过来好了，你非要带人最多带一个人。所以我们发现，很多公司经常就是一部门来了个头，就把原来单位的二三十个人都带来了，上来业务就可以上手了，等到有天走的时候你发现那二三十人又走了，这是非常可怕的事情，可能招聘的时候你省了很多力气，等走的时候你损失更大，第二呢，就是说，，所有管理员给你一年的时间，你必须指定一个公司认可的Back up，如果一年之内找不到Back up，那么接下来第二年你不得升职加薪，公司也不会给你任何机会，有新的业务都不会给你的。两年之内，如果你还是找不到公司任何的Back up，公司请你走人，所以第一个原则，避免公司这种帮派的文化产生，第二个原则，就是要确保公司每一个管理员都必须有Back up，有备份，在适当的时候保证公司的业务能够得以持续，不至于因为一个高管人员的离职，导致你业务上长时间的瘫痪。

这种公司的人事ABC原则，公司的8150，和两N的这四张表格就组成了整个公司人事权，选人用人留人的基本原则。当然每个公司都不一样，所有的行业不一样，以上，仅仅是针对京东过去十几年一直用的几张表格，但是不管怎么着，一定要记住我们的创业过程中管人是个最难的一件事情，是最重要的一件事情。刚才咱们也说了，可以说如果一家公司失败了，其实绝大部分都不是因为钱的问题，绝大部分是因为我们团队出了问题，在整个京东公司，我们认为公司成功和失败永远都是团队的问题。