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企管随笔04：中国式阿米巴经营模式的功能作用

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正文前，先解答上一集视频有两条比较激烈的评论，如图：

我觉得这条评论其实是很正确的，阿米巴可并不主张不给加班费，也不会主张什么体罚，这种做法更是典型的某些培训机构的做法，我在培训机构多年，深知其中之法。

我并不想评论培训公司这种做法对与错的问题。培训公司有它的特殊性，它是一个年轻人占主体，且需要打鸡血，不断学习知识和成长的一个公司，但相比很其它类型的公司，有极大的差异性，不可盲目复制。

并且，这种做法，绝对不是阿米巴的主张，这一点必须要明确。而且，该网友谈到很多老板的精神境界无法与稻盛先生相提并论，也是事实。

很多培训机构经常有“解放老板”的提法，用以吸引企业家的注意并报名学习，但除非你是一个纯粹的投资人，如果老板参与经营管理，无论任何类型的企业，都是无法解放的。

稻盛先生能够成功，是因为他足够的努力，无论是他的思想境界，还是他个人的行为付出，都是整个公司的表率与榜样。相比而言，我们中国很多的所谓企业家，确实不是一个层次。

再如图：

阿米巴骗人一说，肯定是不符合事实的，稻盛先生用他的一生成就三家世界五百强，足可以说明一切。再好比说，如果薪酬制度设计不合理，是不是你就可以否定人力资源管理体系呢？

但是，很多企业学习失败，落地不好，于是产生埋怨的想法，也是正常的。

之所以失败，原因有很多，随便说几条：

1）第三方辅导机构水平不够；2）未结合自身情况做优化升级；3）落地时阻力重重而未能解决；4）自身能力水平不够、决心不够、执行不够；等等……

回到我们今天的主题，阿米巴经营模式到底能给企业带来什么？

阿米巴经营模式在中国发展了十几年，很有意思的一个现象是，纯粹的日本式阿米巴咨询机构，反而不如中国本土机构发展得好。

究其原因，是阿米巴是否本土化？如果日本式阿米巴依然坚持所谓的“原汁原味”，最终失败是必然的。所以，我们今天与大家所说的阿米巴的功能作用，也是指中国本土化的阿米巴。

我们从中国式阿米巴的主体模块来说明其功能与作用：

一）组织结构扁平化、平台化：

如图：

中国式阿米巴的第一个主体模块是组织划分，而其划分的主要原则是扁平化，以及平台化。

传统的组织结构一般是三角形，即所谓的金字塔形，被称为“官僚制”或者“科层制”，是一个等级森严，结构稳定的组织架构，但容易滋生腐败、官僚主义，决策效率低下。

所以，组织结构扁平化、平台化的功能作用有：

1）组织敏捷，决策效率高，对市场反应迅速。

扁平化之后，层级减少，以小米为例（如图），一个集团化超大型公司，其等级也不过三级。

当今社会，日新月异，分秒必争，等级少了之后，自然应对市场变化能够更快，决策效率更高，也符合当下比较流行的敏捷组织这一特点。

2）利于培养人才。

扁平化之后，总经理直接管理的人，可能由原来的几个人，变成了十几个人，甚至几十上百。总经理的精力肯定是不够的，在这种情况下往往要对部属进行授权、赋能，让他们可以独当一面。

阿米巴有一种说法叫“人人成为经营者”，说直白一点就是人人当老板，海尔称之为“人人创客”。

3）领导职权，由管控命令型变成了辅导帮助型。

如图：

组织结构平台化之后，一线组织有更大的决策权，后台组织更多的是支持、服务一线组织，而原来指手画脚的领导们，则更多的是辅导培育一线组织，服务帮助他们。

这样做，其实是给领导减负了，当然，无论是扁平化，还是平台化，都利于培养人才。

4）后台组织，由监督管理型变成了支持服务型。

原因同上。

关于阿米巴组织类型，并不是仅有平台型，还有团组型、圈层型，以及网络型。但目前中国主体结构是平台型，由总部控制资源部门，即所谓的“后台”，成立一个个小型的一线组织，即所谓的“前台”。

（阿米巴组织结构类型，可以参阅笔者前面文章。）

二）内部市场化、经营分析与决策：

中国式阿米巴的第二个主体模块是经营会计，而经营会计的支撑是内部市场化。

以平台型阿米巴组织为例，将一个个的一线组织虚拟成公司，独立核算，自主经营，自负盈亏，实行内部定价交易，制定出经营报表，根据报表分析经营得失，并依此改进措施，优化经营管理，作出最终的决策。

那有什么好处呢？

1）利于提升巴长的经营意识。

如图：

企业员工多数情况下很少会关心公司挣不挣钱，而只关心自己可以拿多少工资。企业到底经营得如何？员工只会说与我何干？

什么是经营意识？一个最最基本的就是公司到底挣不挣钱？利润如何？实施了阿米巴，每个巴都要独立核算，巴长要非常清楚地知道自己所在的巴进账多少钱？成本费用分别是多少？

不当家不知道柴米油盐贵，老板常常要求员工建立老板思维，甚至组织员工学习什么老板心态，请问，连报表都看不到的人，如何建立老板意识？

然而，成立阿米巴组织，进行独立核算，将不再是老板会主动节约了，员工也知道如何省钱了。以前经营意识只有老板及几个核心高管才有，现在至少到巴长这一级是有的。

所谓“人人成为经营者”，每个人都具有了经营意识，就是一种体现。

2）利于检验每个巴的经营能力。

如图：

以前采购、生产、销售是一个整体账本，只知道整体挣了多少？亏损如何？现在采购、生产、销售，独立成为阿米巴组织，虚拟成公司，独立核算之后，有可能发现采购生产都在亏损，而只有销售挣钱。

自然，可以依据这个关键指标判断出，谁才是合格的人才？

3）根据经营报表，及时分析出经营得失，并改进相关措施，优化经营管理。

如图：

财务报表本身就有分析决策的功能，而传统的财务报表一般具有滞后性，上个月的事情，这个月才会总结。而经营报表最大的优势在于及时性，及时地分析报表发现问题，及时地改进。

（阿米巴经营报表的及时性，以及经营改善这一特点，可以参阅笔者前面文章。）

4）经营报表可以作为人才选拔及激励的重要依据。

如图：

经营报表的利润指标、单位时间附加值，可以用来检验每个巴的经营能力，自然可以据此来选拔人才。同样，报表的核算利润，也可以作为奖励的重要依据。

现在一般都比较喜欢用分红的方式来进行人才捆绑，但一个部门经营，用公司整体的分红来进行激励是否一定科学？运用阿米巴独立核算的方式，以部门的利润进行激励，可能更有科学性。

三）经营共创（合伙制），利益共享：

中国式阿米巴的第三个主体模块是人才激励。其实，阿米巴经营模式是不主张人才激励的，特别是过度激励。

讲一个例子：

一个美国经理，他领导下的部门取得了不错的成果，于是稻盛先生给整个团队奖励了每个人一个月工资。美国经理表示不服，因为他认为是自己领导有方，所以他自己应该拿到更高的奖金。

而稻盛先生认为这是整个团队集体的努力，而且不支持过度激励，不支持个人英雄。

再讲一个实验：

A和B两个人，工资都是一万元，后来A实行激励政策，做得好奖励多，做得不好，自然也拿得少，而B维持不变。

在形势好时，A的状态很疯狂，工作成效明显，奖金也多。而形势不好时，即使给到他工资一万元，却远远不如以前没有激励时的工作成果。也就是说，A经过激励之后，即使工资与B相同，但工作成果远远不如B了。

为什么呢？原因很简单，由俭入奢易，由奢入俭难。而且，因为利来，必为利往。

但是，在我们中国，我们不得不承认，我们是崇拜英雄的，我们是需要一定的物质激励的。中国式阿米巴物质激励的方法是有很多种的，如股权激励，如公司分红，但我个人比较主张的是合伙人制度、部门核算分红。

（对具体的激励方法如果感兴趣，可以参阅笔者前面文章。）

讲一讲经营共创（合伙制），利益共享的好处：

1）利于深度捆绑人才，且保持人才活力，没有风险。

这是显而易见的。合伙制最大的好处，可以规避股权激励的风险，灵活实用，同时又可以实现股权激励所产生的利益共享之功效，而让人才对公司有更大的归属感。

股权激励有两大风险：

1）股权激励不仅是利益分享，也会导致权力分配，严重时甚至失控，失去公司的经营控制权；

2）股权激励有可能导致付出与收益不成正比，极可能导致核心人才旱涝保收，不思进取。

（具体内容，请参阅笔者前面的视频作品。）

尤其是第2条，是非常难以解决的问题，连股神巴先生对此也非常头痛，极为反对股权激励。股权激励有可能导致激励对象后续不作为，而合伙制永远是付出与收益成正比，人才会永远保持活力。

当然，经过足够的时间考察，合伙人如果价值观相同，且能长久保持活力，也可以对合伙人由合伙制变更为股权激励，将合伙人变成注册股东。所以，合伙制也是股权激励的一种过渡方式。

2）利于真正实现人人成为经营者。

组织结构扁平化，可以让各级巴长享受到权力，独立核算，可以培养各级巴长的经营意识，但真正让巴长有真正当老板的实际感觉，是因为可以得到切实的利益。

而合伙制以类似股权激励的方式来激励人才，让各级巴长在权力、形式，以及利益上真正类同于老板，从而真正实现人人成为经营者的目标，让各级巴长真正为了自己而努力奋斗。

3）利于公司业绩增长与利润提升。

一般深度捆绑人才，很多公司都采用股权激励，在本来公司利润的基础上拿出一部分用来分享给员工。当然，这样做没有什么不对，员工也应该得到奖励。

正如巴菲特所顾虑的那样，很多职业经理人其实没有做什么努力，却因为股权得到了非常高的收入，分走了公司的很多利润。

而合伙制的激励更有灵活性，可以做增量激励。在超过预期销售额和利润的基础上，拿出更高比例的分红（甚至可以是数倍比例），对人才进行激励。

简单举个例子，完成既定目标，享受利润分红10%，但完成超额目标，超出部分可以享受利润分红50%。这样必然鼓励员工疯狂追求增量，更加利于公司的发展与利益。

四）组建培训中心，统一价值观和目标：

中国式阿米巴的第四个主体模块是经营哲学（如图），也就是企业文化。

何为文化？其实是一种价值观甚至信仰。比方说中国人的祭祀文化，就是融入中国人血液的一种信仰，也是孝文化的一种体现。华夏文化的典型文化，如祭祀文化，还有家天下的观念。

当然，从清明祭祖的现实来看，以及现在年青人的居住观念，甚至婚姻、传承观念来看，祭祀文化与家天下的观念已经受到了极大挑战，而这两个文化却是我们中华文化没有断裂的证明。

对于企业而言，文化是什么？是员工共同的价值追求，是员工共同的信仰，简单地讲，就是大家都相信的东西。

有一种说法是：思想不能统一，但可以统一目标。针对的是现在的年轻人比较抗拒所谓洗脑、PUA，从而抗拒统一思想、统一价值观，从而退而求其次，员工至少应该做到可以统一目标。

但统一目标只是形式，其本质还是在于思想统一、价值观统一，所以，文化的宣传与影响是必要的，也非常关键。实践中，我们常常利用培训的方式来推广价值观、宣传思想。

对于小微型企业，一般则需要组建培训中心。而小微企业的文化更多的就是老板的思想与价值观，老板更要善于利用培训的形式来宣传价值观，统一员工思想。

（具体实施步骤，请参阅笔者前面文章。）

还是来谈一谈组建培训中心，统一价值观的好处：

1）培养人才，提升员工职业素养。

如图：

培训中心一个重要的职责就是人才培养，而培训制度的建立，必须有利于员工整体素质的提升。

2）避免唯利是图，过分逐利。

独立核算，以及人才激励，都容易导致员工过分关注自己，有可能导致员工自私自利。而一个好的价值观，一个良好的信仰足可以避免这一点。

3）形成良好的职场氛围，提升员工幸福感。

如图：

有信仰的人往往有足够的活力、动力，有较高的追求与积极性。如果公司员工的价值观一致，可以想象，这种职场氛围如在家一般，让人觉得放心，甚至依赖，有安全感。

举个例子，我原来在培训公司时有个拥抱文化，每天晨会时，会相互拥抱，并相互进行鼓励。而中国人腼腆，拥抱一般局限于恋人、家人，而员工之间的拥抱会形成家人的潜意识，相互鼓励则更像是家人间的支持，让人温暖。

再比如，我们有个不成文的规定，领导与部属如果在外一起就餐，领导买单，如果领导与部属撞单，领导应该主动让出客户。这个与拥抱文化，其实都属于我原来培训公司所提倡的“家人文化”。

所以，我们那个时候，同事间的关系都比较好，单纯有爱，做事也简单高效。

4）利于提升员工的战斗力、执行力，做事更高效。

目标一致，价值观相同，如家人一般，在这样的前提下，战斗力如何？执行力如何？效率如何？可想而知。

5）利于提升员工的忠诚度、安全感。

这个其实也不必解释，因为大家信仰一样，公司如家庭般温暖，这样的公司即使工资少一点，也能留住人。

当然，还有很多功能，如文化做得越好，公司存活时间就越久，等等，就不再一一列举了。

以上内容，是从中国式阿米巴的四大主体模块中，总结出来的功能与作用，合计16条。这里面有些功能有所重复，但侧重点有所不同，但也有些作用并未提及。

但只凭这16条，也足以说明阿米巴经营模式的强大。

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企管随笔04：中国式阿米巴经营模式的功能作用

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