把可口可乐工厂炸了，第二天可口可乐就又出现了。就是这样的一家企业，历经百年积累下来的品牌价值，美国的精神支柱，却抵挡不住整个行业的黄昏。发展到了瓶颈，扩张到了极限，可口可乐的多次跨界为可口可乐带来了什么？可口可乐该如何突破行业的“沼泽”？
品牌深入人心
李莹人（Rain）：新的CEO希望把分离出去的Zero（零度可乐）和Light（健怡），通过家族脸化的包装升级，使其从品牌变成产品线。我觉得把这些回收成为一个系列感，而不是品牌化，原因之一可能是希望通过健怡和零度的健康属性，弱化掉大家对于传统红罐碳酸饮料不健康的观感。另外从管理上来讲也是内部的大型调整，把分拨给零度和健怡的资源全部回收，形成集团式的统一管理。
吴清扬：对于比较大型的公司来说，内部管理资源的分散是多元化最可怕的。
李莹人（Rain）：要重新建立一个新的品牌，投入是巨大的，必定会剥夺原来主线业务的资源。
韩爽：可口可乐业绩的下滑让很多网友感觉心碎，网友们在微博还发起了#救救可乐#的话题，说要多喝可乐，可口可乐的品牌效应不要消失。
吴清扬：可口可乐的品牌价值十年前就有600多亿美元，是全球第一的品牌价值。可口可乐的CEO也说可口可乐的核心就是品牌价值，并不在于工厂。
韩爽：可口可乐在消费者心中已经根深蒂固了。可口可乐跨界联名的产品，大家买的原因并不是因为东西多好，而是喜欢可口可乐的Logo，对这个品牌的认知度很高。我还有朋友收集可口可乐限量款的瓶子。
美国人的精神支柱
吴清扬：可口可乐是美国文化最重要的标签之一。
李莹人（Rain）：这个跟可口可乐在美国的历史有关。二十年代的时候，美国经历大萧条期间，在那段时间可口可乐做了很多公益化的事情，很多孩子的童年是可口可乐伴随着长大的。二十年代的人也是二战时期的主力军，这些人在战场上如果能够喝到一罐可口可乐，那是一种精神上的支持。
吴清扬：我印象中在二战期间美国登陆欧洲，当时可口可乐还提出一个口号：要让士兵都喝得起可口可乐，能够想得到家。就把可口可乐跟思念故乡连接在了一起，一下子随着二战打开全球市场。
李莹人（Rain）：可口可乐在美国很有国民基础，一个民族品牌。所以它的品牌价值是体现美国精神很核心的一个元素，它跟随着美国经历了一百多年的历史，成为美国人的精神支柱。
可不是谁都能联营的
吴清扬：在过去二三十年，资本市场对上市公司都有一种反多元化的倾向。在这种情况下，可口可乐如果去跨界做其他的东西，对品牌的影响会不会并不如专注主业更好？
李莹人（Rain）：我觉得可口可乐每一次跟时尚品牌的跨界，不算是公司多元化的行为，更多的是公关层面或者传播层面的行为，为的是更深层次的去绑定年轻的目标用户。比如通过The Face Shop去触达The Face Shop本身的既定用户，增加可口可乐在这些用户中的曝光量和喜爱度。所以应该不会受到股东对于多元化的质疑。
吴清扬：可口可乐现在只授权了几个品牌，如果未来它授权了各种各样的品牌，那这种情况会不会影响消费者对可口可乐的品牌认知？
李莹人（Rain）：一定会的。所以在筛选合作方的时候，可口可乐是要非常小心的。像我们之前服务的德系车企，它们也是很热衷于做一些跨界合作和联营，但是会有一个严格的筛选机制，比如品牌调性必须一致，品牌之间不会存在经营上的冲突等等，并且这些联营不会同时推出，一般都会有一个过程或者时间段。
韩爽：要限制一个比例。
李莹人（Rain）：如果做了一个不好的联营，一定会对品牌有一定的损害。
品牌的延展性
吴清扬：您觉得除了可口可乐，其他的品牌，哪些延展性是比较高？
李莹人（Rain）：除了比较需要有专注性的品牌，比如奶粉，普通的快消类品牌都是很具有延展性的。只看品牌有没有这个需求，有没有必要去做这件事情。对于可口可乐这种没有办法诉说功能，只能诉说情感的品牌，这些品牌的延展性，或者说它由一个品牌变成一个平台的可能性更大，而且更直接。
吴清扬：一个品牌是怎么变成平台的？
李莹人（Rain）：比如说可口可乐跟The Face Shop的联营，就是把品牌平台化了，把自己的品牌内容输出到了不同的领域，但又不直接涉足这些领域，而是通过联营把自己的品牌理念输出给不同的人。
韩爽：这是不是还基于有强大的客户群体，才敢这样尝试？
李莹人（Rain）：企业做这些事情，一个是公关层面的，另一个是更多的想满足目标受众的生活场景中，都有企业品牌的身影。比如说可口可乐绑定年轻的女性用户，她们又不太喝可口可乐，为了她们能够持续地记住可口可乐，去跟她们使用的彩妆品牌合作，跟她们喜欢的服装品牌合作，使可口可乐的品牌能够持续地输出到她们生活中的每一个环节。
基经理看品牌周期金
吴清扬：品牌在一些时机是适合去跨界的，但有些时候需要更集中的去聚焦消费者的认知，我们做投资怎么去看待某些上市公司的战略？
李莹人（Rain）：我觉得一定要结合时代背景去讨论，结合当下的消费趋势。比如说整个软饮行业未来的趋势是往健康，植物类去靠，那我们一定要看到它所在的行业未来的发展前景以及品牌决策者是否有足够的意识。如果从投资的角度来看，我们更多的是要看到品牌决策者做的事情，是否能够顺应时代的潮流背景。现在消费者的需求已经有明显的提升，维度也变得越来越广。那品牌应该做的是通过调整自己，从产品到传播整个经营理念的改变，去看到目标消费者真实的、不同维度的需求，并且满足这些需求。比如说奔驰和宝马，奔驰以前非常注重舒适性，牺牲了驾控体验，所以宝马从产品研发到品牌传播都在讲驾控乐趣。给了宝马很大的发展空间，这是以前品牌化的意识。但是现在奔驰多产品线的发展，做的就是去满足我的目标消费者所呈现出来的多元化需求。奔驰在很早期就做了这些布局，所以奔驰销量的增长率是遥遥领先于奥迪宝马的。
吴清扬：我觉得这也是商业周期的一个特性。比如说汽车行业，最开始市场很混沌，品牌林立，大家都不知道要去选什么东西，这时候在特定的领域做宣传，给消费者形成一个在特定领域我很强的印象，就容易凸显出来。到了行业的中后期，所剩的品牌已经不那么多了，客户群的交叉已经很明显了，这种情况下去扩张产品线，尽可能的去服务一切的用户需求，这个状态逐渐形成之后，就剩两三家了。那下一轮比如说特斯拉电动车时代来了，开启了新的一个新的领域，大家要跨入下一个时代了。像品牌的周期是不是也遵循这种技术和商业的周期规律？
李莹人（Rain）：品牌的生命周期呈的是抛物线的状态，上升之后会有一个下滑，然后再积攒新的一轮动势，形成再上升的一个势态，这是一种健康的状态。但很多品牌就是一个完整的抛物线，到了顶端以后就开始衰退，最后没了。所以在品牌初期时，一定是要异军突起的节奏，需要在某一个领域垂直生根，打出自己的核心主张，让大家记住自己。但对于百年老品牌来说，现在依然还是一个很大的挑战。比如可口可乐，虽然有百年的积累，但整个碳酸行业的黄昏是不可逆的，怎么能够在这个领域里面挣扎出来，这是行业的问题。首先是整个碳酸饮料代表的不健康性越来越不被接受，另外可口可乐的确已经到了瓶颈，扩张已经到了极限。可口可乐接下来该怎么走，是否要多元化出来一些高端的系列，甚至真正去做一些跨界，这需要长时间的市场论证。
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