价值为纲 | 华为公司财经管理纲要

7.2万

  怎么成长为一家国际化高科技企业?怎么管理一家国际化的高科技企业?怎么不断为客户创造价值使企业长期有效增长?这是摆在中国高科技企业面前的重要课题。本书的出版,将使读者了解华为是怎样一一应对挑战的,将有助于社会各界认识一个真实的华为。




内容简介

  作为华为公司内训系列丛书的第三部,本书将阐述华为公司财经管理作为一个价值整合者,如何服务和监管业务扩张及价值创造的理念、政策和规则。
  与前两部正式出版的管理纲要选取和组织材料的方式相同,《价值为纲:华为公司财经管理纲要》的所有内容均摘自华为公司内部公开的高管讲话、文章以及经营管理团队(EMT)和华为财经体系的文件,并一一注明了出处。同样,各章内容的编排,在每一个标题下,遵循历史的顺序,时间跨度从公司成立到2017年6月。这样的编排方式有助于读者研究华为公司财经管理哲学的演进及其内在一致性。




作者简介

  主编:黄卫伟
  北京市人,1951年10月11日出生,中国人民大学商学院教授,研究方向:运营管理、创业管理、管理政策。1996年起,受聘担任华为技术有限公司管理顾问至今,现为华为公司管理科学家,曾作为执笔人参与起草《华为公司基本法》。
  编委:殷志峰、成维华、苏宝华、曾锦良、叶晓闻、朱晓艳




目录

代序
上篇:扩张与控制
第一章 华为公司的经营目的
第二章 华为竞争战略的财务视角
第三章 灵活把握不确定性的机会
第四章 通过战略并购和公司风险投资,增强公司的核心竞争力
第五章 加强风险控制与遵从性管理
第六章 恰当把握开放、妥协和灰度,正确处理扩张与控制的矛盾
下篇:价值管理
第七章 价值管理的指导方针
第八章 面向端到端业务流程的财经管理
第九章 项目财经管理
第十章 健全责任中心管理控制系统
第十一章 加强计划、预算、核算体系建设
第十二章 账务的服务与监督
第十三章 资金管理
第十四章 税务管理
第十五章 内控与内审
第十六章 迈向数字化的财经管理
第十七章 推动财经管理的流程化和职业化
缩略语表

后记


媒体评论


柳传志|企业家
  华为是一家值得尊敬、值得我们学习的企业。这本书能够让我们看到这家搞技术企业成长中对财经管理的高度重视与实践,相信会带给我们诸多启发。

周其仁|经济学家
  华为走到今天,长期秉承的核心价值观铸就了其核心竞争力。这就是:以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗。就靠这么一个铁三角,尊重客户,敬畏质量,开放合作,造就了一支在全球市场上特别有竞争力的华为铁军。本书细说华为怎样形成核心价值观,又怎样打造核心竞争力,是一本企业真经,值得认真研读。

杨国安|中欧国际工商学院管理学教授
  华为是中国有具备全球竞争力的世界级企业。在竞争的时候,华为依靠的是为客户创造更多价值,而非低成本。华为还能够借助中国优势创造价值。所谓的中国优势,并不只是廉价劳动力,而是指那些聪明勤奋的研发人员,他们掌握了核心技术。但有了研发人员,企业还不一定能够真正实现他们的价值。更重要的是,华为与员工分享股权,了解如何充分培养和调动人力资源的积极性。华为靠这三点,做到了今天的成就。

吴晓波|浙江大学管理学院院长
  连接端、沉到底、顶过边,乱中治、治中乱,迅速建立平衡又主动打破平衡,以客户利益为核心基础上的以奋斗者为本,华为财经管理颠覆了传统的财务管理逻辑,为奋斗中*追赶的中国企业打开了一扇走向新时代更广阔天地的大门。




前言

  年末,财务例行陷入一片忙乱之中,大量的数据要看、要算、要管、要分析、要核对、要测算。差不多每年10月之后,财务便进入了常态化的加班,全球各个子公司的年度结账与审计工作开始启动,与此同时,新一年的预算编制和评审工作也在同步进行着,财务的每个组织都被这两条主线紧紧地捆绑着、拖曳着,陷入无边无际的数字海洋。
  “却顾所来径,苍苍横翠微”,即将要过去的一年对财经团队来说,是沉甸甸的回忆,更是满满当当的收获。特别是,当我们回首想想,一年之前所站的那个高度,再转过身来看看,一年之后所站在的这个高度,我相信,不少的团队,不少的同事,都有无限的感慨,更有无比的自豪。
  当我们站在这个新的高度,极目远眺曾经翻过的重峦叠嶂,闭目回想曾经蹚过的曲折泥泞,怎能不为自己的努力而欣喜,怎能不为自己的坚韧而鼓舞。当然,此时此刻的超然,只是下一段雄关漫道的开始。



精彩书摘

  正确地定位部门的责任中心性质,是企业管理控制系统有效运作的基础。企业的预算、考核、核算、激励都是基于责任中心展开的。建立责任中心的目的是明确责任、简化管理、激活组织。怎么建立和定位责任中心,是企业管理控制要权衡的主要问题之一。这里,关键的考虑不仅是业务性质,而且是要建立何种经营机制,经营机制说到底是利益驱动机制。
  责任中心的建立通常与如何划分核算单位相联系。华为的管理实践表明,应当因地制宜地划小核算单位。不划小核算单位,经营责任就很难落到实处,部门和团队的贡献差异就无法体现,从而激励政策也就很难与贡献挂钩,组织就缺乏活力。但核算单位也不是划得越小越好,核算单位划得越小,内部交易界面就越多,内部交易成本就越高。所以,如何划分责任中心要从战略角度对成本效益做适当的权衡,是管理控制的一项重要决策。
  华为公司的实践表明,责任中心之间要建立分权制衡机制。即使都是利润中心,比如产品线和代表处,各自的侧重也应有所不同。产品线作为利润中心侧重考核销售收入,其次才是利润,这样促使产品线把收入做大,销售计划趋于激进。代表处作为利润为中心重点考核利润,其销售计划就会偏于保守,这样在激进与保守之间就找到了一个平衡点,两者之间就有一个制约。
  责任中心考核和激励机制的设计既要与结果挂钩,按贡献合理拉开收入差距,又要有利于加强协同奋斗,将华为以客户为中心的“胜则举杯相庆,败则拼死相救”的光荣传统制度化地巩固下来。公司利用虚拟统计、虚拟考核等多种方式来实现这一目标。



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