关于组织能力的思考西贝通过“争第一、分利、传爱”黄金三角把成就他人展现的淋漓尽致。A，争，想赢怕输，争先恐后，让员工在工作中，争第一，让工作有趣，并且让工作技能得到检验与提升，西贝的赛场是“比、学、赶、帮、超”。b，利，给人获得感慷慨待人，把利分下去，调动员工积极性。这里有一个西贝分利的原则——先分钱，再赚钱。先把分利的规则定下来，然后用合理的价值分配撬动更大的价值创造c，爱，得到爱与付出爱，把爱传递下去，让工作更有意义，有人情味，爱是非物质的利益，什么是组织能力？杨国安老师在讲组织能力建设的时候说，企业的持续成功=战略X组织能力，而不管是战略还是组织能力，更多的时候都是在企业家的在不同的发展阶段的认知水平所决定的，战略更多的是谋，而组织能力更多的是执行。其实，按照混沌的说法，组织能力就是就是反熵增的能力。企业变大，员工变多，必然导致组织目标多元化，反应能力减弱，组织效率降低，不能正确的做事，不能做正确的事，德鲁克说，管理要做的只有一件事情，就是如何对抗熵增，在这个过程里面，企业的生命力才会增加，而不是默默的走向死亡。怎样做好组织能力建设组织能力不是被设计的，是在商业的自然选择机制里面进化出来的，是长出来的。很多企业都会谈使命、愿景、价值观，但是大多数公司的使命、愿景、价值观都是贴在墙上、挂在口上的。如果说西贝有特别成功之处，就是把这些都落了地，都融进所有的制度政策里，也融在了每个西贝人的行为里。这些具体的制度设计，其实都是基于企业价值观的指导下进行的，像西贝的价值观：爱、真实、负责任、荣耀承诺、我的西贝。因为这种创始人的初心，也把这种初心带到企业，组织能力建设其实就是对人的建设，对人的培养。以西贝为例，西贝对人才的培养主要分成3个维度，1，业务线的培训，无论是技能还是思想上，都有1个清晰的时间点；2，西贝大学，着重训练中高层伙伴的心智及意志力；3，通过美食艺术学校、校企合作等方式，与各大高校一起共同把产教结合起来。这些都是对西贝伙伴的培养。西贝定义的产品不是菜，西贝的产品定义是西贝的“人”。通过践行爱的企业价值观，让员工成长，从而提高管理效率，增加组织能力。与此相类似的企业---海底捞海底捞的服务，在行内从来都是领跑者，服务是海底捞的核心竞争力？并不是，服务只是顾客对海底捞的核心印象，海底捞的核心竞争力是在服务的基础上更加底层的东西，那就是组织能力，海底捞的企业组织能力，对内主要表现为连住利益、锁住管理。连住利益主要表现：在海底捞员工的工资，基本上高出在同行业的水平的30%-50%；海底捞采取计件工资，多劳多得，落实到人；海底捞采用的师徒制，有效的保证了员工的传帮带，而且在结构上还实行利润分成；门店利润采用全员分红的方式等锁住管理：门店实行abc三级考核，对于不同的级别政策、权限、资源的倾斜不一样；总部不定期的检查；邀请神秘顾客体验门店；门店家里管人管事等等不管是西贝的组织能力制胜的黄金三角，还是海底捞的连住利益，锁住管理，强大的还是组织能力这其实都是在用人的逻辑来解决制度问题，以攻心的思路解决标准化和组织管理激励的问题。这种组织能力的形成是企业创始人在创业路上对于企业认知以及对人的经营的产物。组织能力就像阿里的三板斧说的是：使命、愿景、价值观，具体对应的也就是人才、组织、KPI这就好像是信用飞轮，对员工好，员工服务好顾客，企业持续经营，再到有能力对员工更好。西贝人才生态系统图：员工就是种子，每个员工都是一朵花，花期不同，但最终都会绽放。所有活的久的企业都是长期主义的践行者，都是以人为本的企业与员工的生态系统，也是一个相互的利益共同体。
