创业企业不仅仅要以用户视角创造价值的思维上考虑战略，也需要研究竞争对手的战略，在竞争中生存下来，二者缺一不可，或者说不被竞争对手打败而能生存下来更重要。当然，两者在不同的阶段根据情境有不同的侧重点。竞争战略也是我们重点要考虑的。那么竞争到底是在竞争什么呢？虽然是同样的业务，可能底层逻辑完全不一样。我们很多企业都是在业务上去打，比如换个产品或服务，更多是恶性的，打价格战。想当然说用我的全力一搏来比拼你的某个业务，从正面发起直接进攻，这种竞争找死的几率基本是100%，所以，我们常常说要差异化竞争。差异化竞争的本质是逻辑差异，那怎么才能找到逻辑差异呢？崔晓明老师给了两个思路，一个是平面的机会，从完全不同的逻辑进入；一个是纵深机会，找到主流玩家的薄弱点进行切入。所谓平面的机会，实质是市场上没有被开发的，因为主流玩家的使命或者价值观让主流玩家做不了的，比如小鹅通和喜马拉雅，会有逻辑冲突。那这样就是说战略思维的对立面也是好战略，只是每个组织的定位不一样。用价值创造用户的视角去分析，比如顾客是谁，解决什么需求，如何解决，以及我们的能力结构。首先第一步是分析竞争对手的模式，然后尺度变化，竞争的本质其实就是尺度的转变，和竞争对手区别开，比如如果你做高端用户，那我就以下沉用户为起点；等等。在和竞争对手区别开后，还有一个很重要的原则，不能为不同而不同，一定要形成自己的商业闭环。所谓纵深的机会，其实是我们用的更多的，因为市面上明显的肉眼可见的机会几乎没有，除非科技一下子发生翻天覆地的变化，更多的是在行业里找到竞争对手做的不那么好的地方，切入然后延伸到整个业务环节。这个里面非常重要的点是找到切入点，这个是用户真实的痛点吗，也是竞争对手暂时没有做好的吗？因为涉及到如果我们刚刚做起来就被竞争对手发现并改进或者提升上来，那我们依然一样会被打败。如何寻找纵深的机会呢？有四点：1、清楚竞争对手的逻辑，在什么样产业，有什么样的价值？2、明确竞争对手的软肋，哪些是做的不够好的，是可以提升用户体验的？3、切入到竞争对手的结构中去，把握软肋，提升自己的价值。4、延伸到其他业务环节。划重点：画业务逻辑和业务流程图，越细致越好，然后进行一一分析。那怎么样才能让竞争对手晚点发现我们的意图，给我们成长的时间和空间呢？1、降低对方的觉察，利用信息不对称性；2、发展隐蔽关键能力。这两点要在运用中去实际体验，其实还不是很懂。包括上面的分析，都是理论的，如何把理论联系到实际，还需要进一步的思考，上面算是学习总结。其实这节课我最想探究的是案例蓝捷航空，他们是如何做到既低价又提供优质服务的，这个是养老行业里的痛点，如何用优质服务去服务那些低收入家庭并保持组织能有效运作，这个是要好好去研究的，蓝捷航空给了这么一个先例，说明时可以做到的，如果能把他们的运作模式迁移到养老行业就太好了。
