如何实现员工自我激励

员工如何进行自我激励;
一、激励由自己开始;
一个人怎样开始激励别人呢?安东尼·罗宾指出，得首;他调动起自己的积极性来，向歌利亚挑战，跟他撕杀，;在大卫之前，在所罗王的军队中是没人能杀巨人的，大;如果我们不知道该如何行动起来，有时就需要由别人提;
(二)要培养一种紧迫感;在确信自己应该行动起来之后，下一步就是实实在在地;
(三)现在就制定进度
另一个行动起来的方法是制定出进度，按进度规划做事。有时候，这些写成白纸黑字的东西是能鞭策自己行动的。另外，把一项大任务或大工程分解成容易完成的小任务，可使整个计划得以实现。
(四)不要坐等自己想动时才动
说到激励自己，人们常犯的错误是以为可以等到自己想动时才动。不要跌进这个陷阱里。大概当你干开了之后，你才会感到想动。认准了这是一件该做的事，你现在就行动起来。你的感觉会跟着你的行动走。

一、激励由自己开始
一个人怎样开始激励别人呢?安东尼·罗宾指出，得首先激励自己。如果你自己没有积极性，是不能调动别人的积极性的;你自己没有信念，是不能使别人有信念的;你自己没有冲劲，是不能使别人有冲劲的;你自己没有前进的决心，是不能带动别人前进的。
(一)计算一下行动起来的好处和不行动的代价
如果我们不知道该如何行动起来，有时就需要由别人提醒我们行动起来的好处，有时又需要弄清楚不行动会有什么坏事发生。这就像我们需要节食减肥，又提不起兴趣，这时需要别人提醒自己，减肥成功之后，样子会更好看，会感觉更健康。我们也可以想一想，现在不开始减肥，会对我们的健康有什么害处。越是观望等待，消极的代价就越大。通过算清楚行动起来的好处和不行动的害处，我们就能开始行动。
(二)要培养一种紧迫感
在确信自己应该行动起来之后，下一步就是实实在在地行动起来。要做到这一点，你心中要产生一种紧迫感。你不要选择最后的时机开始行动，而应从相反的角度看这个问题，问问你自己：“我最快什么时候能开始?”人毕竟不会越活越年青的。你甚至可以把你的目标公之于众，给自己增加一点鞭策力。
(三)现在就制定进度
另一个行动起来的方法是制定出进度，按进度规划做事。有时候，这些写成白纸黑字的东西是能鞭策自己行动的。另外，把一项大任务或大工程分解成容易完成的小任务，可使整个计划得以实现。(四)不要坐等自己想动时才动
说到激励自己，人们常犯的错误是以为可以等到自己想动时才动。不要跌进这个陷阱里。大概当你干开了之后，你才会感到想动。认准了这是一件该做的事，你现在就行动起来。你的感觉会跟着你的行动走。
(五)别等到弄清问题的解决办法之后才开始干
塞缪尔·约翰逊说：“如果要先搬掉所有的障碍才行动，那就什么也做不成。”成大事者会立刻抓住大好时机，迅速作出重大决定，然后马上投入行动。如果你想成功，就要立即行动起来。
个人的积极性会使一切都动起来。积极性导致行动，也积累起冲劲，而冲劲对于成功是无价之宝。例如，你是否想过，要防止一个静止的火车头滑动，所需力量是多么小?你只需在每个驱动轮前面放一块一英寸厚的木头，这火车头就动不了。但同一个火车头如果以60英里时速行驶，就可以撞穿一堵5英尺厚的钢筋水泥墙!有积极性和有冲劲的人也是这样。人一旦行动起来，就能克服难以想象的障碍。
二、用激励别人的原则去激励自己
激励能鼓舞人们作出选择并从事行动。激励能够提供动因。动因仅仅是在个人体内的“内部催动”，例如本能、热情、情绪、习惯、态度、冲动、愿望或想法，能激励人行动起来。
希望别的力量也能引起人的行动，使人希望获得特殊的成就。要是你知道某些原则能激励自己，那么你也会知道这些原则同样
能激励别人。反之亦然。
我们讲述别人成功和失败的经历就是为了激励你去从事理想的工作。
因此，为了激励自己，你要努力了解激励别人的原则。激励者如何变成自我激励者?这不是件容易的事，但是方法却不难找。
激励别人的方法同样可以激励自己。两者之间有一个很大的差别：“自我激励的激励因素是内在的，激励别人的因素是外在的。”换言之，想自我激励的人可以把本书的所有秘诀应用到自己身上。能有效运用这些秘诀，就能不依靠任何人而做到自我激励。能做到自我激励，激励别人的效果也是空前的。
谁来激励激励者?答案是激励者自己。其它的办法行不通。
三、提供适量的回馈
不提供正确的回馈，员工将有无比的困惑。
回馈是源于自动化和为电脑设计的名词。它是一种基本事实，一种科学的基本观念，也是激励成功的重要因素。虽然这个观念非常重要，真正被人认清楚才不过50年。回馈是导向系统的要素。
每个导向系统都有回馈机制。回馈机制指出该系统的实际状态，并比较实际与预期状态之间的差距，然后调整该差距。
飞弹是个很好的例子。回馈机制会指示飞弹偏差的程度，调整弹道，使之朝向目标。
细胞的回馈机制指示细胞什么时候该制造蛋白质，什么时候该停止制造蛋白质，回馈机制对健康的细胞非常重要。
在管理上，经理通过回馈机制指出员工是否向正确的目标迈进。没有回馈机制，员工无法评估自己的工作绩效，也无法做适当的调整。回馈机制适用于各种人的情境。被领导者必须从领导者那里得到回馈，才能发挥正常的功能。不论社会团体的成员、学校的学生、家中的子女都不例外。