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大家好，我是吴晓波。
今天我们开讲《创新者的窘境》。
一、克里斯坦森的三个发现
所以在《创新者的窘境》这本书中，克里斯坦森已经看到了这些变化的可能性。
那么他在研究这些行业性突变，这些破坏式创新发生的时候，他有哪些全新的发现？
在这本书中他讲了三个发现。
第一个发现是克里斯坦森说，延续性技术与破坏性技术存在重大的战略差异。
就是任何一个技术它有前生、今世和未来，所以它有一个线性成长的逻辑，就是我怎么样不断地通过技术迭代的方式，通过小步变革的方式，让它不断不断地进步，这叫做延续性技术。
但是克里斯坦森说，还有一种技术叫做破坏性技术，它跟你原有的技术有关系，它是一个技术迭代，但是它是非线性的。
它不是ABCD，它是ABC—W、Z、O。它是一个跳跃性的变化。所以当这些破坏性技术发生的时候，那么你原来所在延续性技术时代所积累的所有的能力在某一天都可能被消解掉。
比如说在1990年代的时候，日本人控制了一门技术，叫“液晶电视屏”。
十多年前，我记得那时我一个月工资在1000块钱左右，我花了8000块钱买了一台日本索尼的叫特丽珑液晶屏幕，放在家里，非常漂亮。
当年日本公司控制了液晶显示屏90%的市场，所以在很长时间里面，日本认为说，我的工作是什么？我的工作是让特丽珑的画质越来越清晰，越来越鲜艳。这就是我不断技术变化迭代的一个路径。
但是到了本世纪初的时候，出现了一个新的技术叫“LED显示屏技术”，它是一个另外的技术路径。
当年在全世界的电视机行业发生了一个巨大的争议，说未来电视机的技术路径是液晶屏路径，还是LED路径？
当年所有的日本公司、欧洲公司和美国公司都认为说什么？一定是液晶屏，我们只要把液晶屏的画面变得越来越好，越来越漂亮，越来越鲜艳，电视机就会越来越好。
但是韩国公司和台湾地区的公司认为说不一定，未来可能的技术路径是LED路径。到今天我们做这个演讲的时候，我们的手机屏，我们家里所有电视机的屏幕，我们现在马路上所有的屏，都是什么屏呢？都是LED屏。
谁对了呢？韩国人对了，台湾人对了，而所有的当年统治市场的日本公司今天都成为了loser（失败者）。
这就是当一个突发性技术变革的发生的时候，所有的既得利益者都要进行一次选择，克里斯坦森说，延续性技术和破坏性技术存在着重大的战略差异，这是他对所有大公司一个巨大的警告。
第二个发现是，克里斯坦森说，技术进步的步伐可能会而且应该经常会超出市场的实际需求，这就导致以市场需求为主导的科技创新型公司，可能会错失潜在的新技术市场。
这什么意思呢？
就是我们做一个产品，我们把它卖给消费者，那么消费者和你会形成一种共识，就是这个产品是长这样的，我这样来使用这个产品。
对企业来讲，我每天会研究消费者需求，然后我通过技术进步和产品迭代的方式来迎合消费者的需求。
但是很少有人会想一个问题说，那么有没有一些消费者连自己都不知道的需求呢？就是所谓的潜在需求。
连消费者都不知道我有这样的需求，这个时候就需要有一些伟大的企业家去启发他。
你原来在伦敦，你觉得伦敦的贵族干吗？我要坐马车，我要买一批全世界最好的马，然后请全世界最好的工匠来做这辆马车，把它装饰得像行走的皇宫一样。这就是消费者需求。
他没有想到说有个东西叫做“汽车”，有一天当你把一辆汽车放到他面前的时候，全世界最华丽的马车都会被抛弃掉，消费者会直接选择汽车。
但是消费者知道我需要汽车吗？他不知道。他是有一个潜在的需求，那么这就需要一些伟大的企业家和公司能够激发出消费者这样的需求。
然后克里斯坦森还在说，这些消费者的潜在需求被激发出来的时候，那些你看到的新的产品，它并不是一些非常华丽和完美的产品。
克里斯坦森说，这就是技术变革发生，当这些新的变革性产物出现的时候，它一点都不完美，它只在某一点上面可以打动你，在某一点上面对原有的产品进行了颠覆性的变革。
它可能很简陋，可能很简单，但是它很革命性。
克里斯坦森在他的《创新者的窘境》中的第三个发现是什么？
他说，拥有一整套管理模式的成熟公司，为了融资，更在乎公司的资本结构和资本回报率是否能吸引投资者，上市公司尤其如此。
所以他说什么呢？
他说，大公司都有一群非常成熟的股东，所以他要对财报负责，对资产负债率负责。所以它的整个技术发展在某种意义上是被资本绑架了。
所以说在这样的环境下，一个大公司和成熟市场对破坏性创新技术有天然的排斥心理。即便管理者拥有一个大胆的设想，希望带领他们的企业朝着一个完全不同的方向冒险，但是绩效主义者和严格高效的管理流程，将在公司内部阻挠这种变化的发生。
我们前面讲的，为什么柯达发明了数字镜头，但是柯达没有发展数字镜头？为什么诺基亚发明了触屏技术，但是触屏技术最终成为了毁灭它的一个核武器？
最重要的原因就是这些公司都太成功了，它们有一个非常成熟的董事会和一个资本报表结构。
所以即便是一个管理者，他想要进行这些革新的时候，他就会受到无形的压力。
压力来自于董事会，来自于股东，来自于你的中层，来自于你的合作机构代工工厂……
这就是克里斯坦森说，在技术性变革发生的时候，管理越好的公司越容易遭遇失败。
二、绩效主义毁了索尼
索尼公司的一个常务董事叫做天外伺郎，曾经出版过《绩效主义毁了索尼》。
索尼是二战以后日本最成功的一家家电企业，也是日本所有家电企业中在国际化道路上走得最成功的企业。
但是今天这家公司在很多领域被屏蔽掉了，它在电视机领域，它在手机领域都已经排在了全球的后十位。
为什么会发生这样的事情？天外伺郎说，因为Sony太成功了，它的利润太好了，它形成了一个非常完美的以绩效来推动企业发展的路径。
但是当破坏式创新发生的时候，所有的索尼的高管面对这些让他们感到不舒服的技术和变革时，把它们排斥在外。
所以，所有的变革都在厂门外发生，甚至厂门外发生的这些技术的某一些技术点、圆点出现在公司内部的那些秘密的实验室里，但最终它们都毁灭了这些企业。
绩效主义毁了索尼。
那么接下来问题是说，怎么办？
公司还得活下去，有没有办法可以拯救柯达，拯救Sony，拯救诺基亚呢？
克里斯坦森说，其实是没有什么办法的，因为大公司面对这些突变性变化所能够产生的应对，它在天然的组织架构层面上就无法适应。
但是全世界那么多的大型公司技术变革到今天还在发生，那么我该怎么办？只有一个办法，所谓的自我革命。
就是是什么阻碍了你对突变式变革的这种排斥？
是组织，是公司治理制度和现有高效的组织架构阻碍了这些突变性的变化对你企业所带来的冲击。
所以那我要改变谁？我只有一个办法，我改变组织的架构，要改变现有的企业制度，所以，要把你既有的这些高效的绩效主义的能力在某一时刻给瓦解掉。
所以十多年前的这本书，克里斯坦森是提出了一个问题，给出了一种可能性。
三、变革没有终点
那么在过去20多年里面，全球公司治理结构和管理模式有没有发生变化？
发生变化了。
所发生的变化，我认为也是克里斯坦森在《创新者的窘境》中指出的方向，就是你要适应这些突变，要避免这些窘境，大公司你唯一的办法就是自我革命和自我破坏。
所以在过去的20多年里，我们会发觉一个情况是什么？
就是所有的大型公司都在公司治理结构和组织架构上在进行自我的瓦解。
比如说在过去的几年里，我每年都会去一家公司叫做“海尔”，它是全世界最大的白电企业。海尔曾经就是一家非常顽固的工业制造型企业，在整个公司有8万人，16个层级。
但是从六七年前开始，张瑞敏进行自我革命，把管理全部打散。
海尔只有三种人，一组叫小微组，一组叫平台组，一组叫做创客，自我完全给瓦解掉。
比如说中国的华为，任正非说，什么是一个好的组织结构，不是金字塔式的，不是一层一层的绩效管理层级管理，而是让我们那些最优秀的子弟能够到前线，让把战场的决策权拜托给那些听得到炮声的连长、营长和团长们。
意味着什么？意味着整个组织架构是耗散型的。
同时我们还看到另外一个景象，就是这些大型公司纷纷通过资本的方式，来跟这些中小公司形成连接。
我记得有一年我去阿里去做调研，阿里一个管投资的人跟我说，我们阿里每年会投几百家企业，我们投企业的逻辑是什么呢？
我们有三个逻辑，第一叫做盯住，第二叫做夹住，第三叫做吞下。
盯住就是在一个赛道上面，只要冒出一个新兴的事物，一个高成长性的事物，我们就去投资它。但可能我们只占百分之十，百分之十五的股份，我们先盯住它，让它成为我的一部分。
这是第一步。
第二，再过两三年，它突然间长得挺大了。那怎么办？我夹住它，我就增持它，我的股权从15%增加到20%、到30%、到40%。
但有一天你会发觉说，它已经变成一个战略性的一个产品了，怎么办呢？就把它吞下来。
比如说有一家公司叫做“饿了么”，它是送外卖的。
在早年的时候，阿里就投它，投个10%。
再过了一段时间，发觉说这个饿了么成长得非常快，那是一个非常优秀的创业者团队，然后我增持，我的股份增加了30%—40%。
到最终一天突然发觉说饿了么已经成为一个战略级产品了。怎么办？我100%地收购，我拿10亿美金来完全收购你。
这就是盯住、夹住、吞下这样的一个逻辑，通过这样的方式，即便我自己的体制内没有办法产生像饿了么这样的公司，但是我通过投资的方式可以让它成为我企业技能的一部分。
这就是这样的逻辑，在十几二十年前，即便在克里斯坦森写《创新者的窘境》的时候，在全球商业界都还没有出现的模式。
但是在今天我们会发觉说，随着大型公司在创新能力上逐渐地衰竭和天然性的排斥，它可以通过组织架构制度的变革和资本的方式来避免掉进创新者的窘境这样的陷阱。
这就是克里斯坦森在这本出版在1997年的《创新者的窘境》中所描述的一个场景。
在这本书的最后，克里斯坦森有一个非常叛逆的结论：他说，已经成熟了近半个世纪的公司治理理论已经无法适应快速变化的世界，越是大型的成功企业，越容易在未来的竞争中成为无法改变自己命运的恐龙。
同学们，记住这个词，叫做恐龙，一种即将灭绝的大型物种，他认为越大型的成功的公司越容易在未来成为恐龙。
这个结局甚至与它既有的能力、资本乃至领导者的勤勉没有关系。
就是你过往所有的成功在未来都可以归零。
当这本书被越来越多的管理者读到的时候，可能他第一眼看完以后一身冷汗。
有的人就会陷入绝望，觉得我没有办法了；像乔布斯这样的就会窃喜，因为他发觉说我发现了新的机会；那还有一些既得利益者会觉悟，会说，那么既然这样的命运是一定会到来的，那我怎么能够让自己不成为恐龙？他就进行变革。
所以在过去的20年里，这本书给了无数的全球管理者以希望、绝望、启迪和创新的可能性，全球商业的进步就是在这一本一本书，一个一个管理学家的洞察和推动之下，一直走到了今天，而这样的进步，在未来恐怕是没有终点的。
