问题四: 如何才能提中高层干部的执行力？
1.提高中高层干部的8项能力
中高层干部不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。要做个“服众”的中高层干部，应该有意识地提高以下八项能力：
1)领悟能力：
做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，千万不要一知半解就开始埋头苦干，要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。
2)计划能力：
执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。
指挥能力：
无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的。指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。
控制能力：
控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，但政府工作有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业工作造成直接与间接的损失。控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。
协调能力：
任何工作，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。最好的协调关系就是实现共赢。
授权能力:
作为干部不能象办事员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，切记成就下属，就是成就自己。
7)判断能力：
企业工作错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。
创新能力：
要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚创新无极限，唯有创新，才能生存。
如何培养团队，发挥团队的整体优势，营造有效的管理执行力？
从客观上讲，要努力营造一种“团队协作”的整体氛围，强调工作中的“三办事”原则，即：按程序办事、按制度办事、按客观规律办事。执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责，淡化个人的作用，强调遵守同一条规则，直接完成工作的终端。在这个问题上，团队的核心人物尤为重要。
被领导者更不要迎合事物发展的态势和个人，遵守业务流程，提高管理效率。
团队成员都要增强大局观念和整体意识，不要强调“自我为中心”，而应该强调“整体利益为先导”，当发生不协调时，应该“求大同存小异”，多找出共同点。在工作中应发扬“有人负责我服从，无人负责我负责”的精神，但不主张盲目而越位负责，特别是本职工作做不好而盲目越位负责的人，会严重影响管理的执行力。
2.打造执行团队要做的7件事
1) 了解你的部门和员工
● 领导者必须学会全心全力地体验自己的部门。必须亲自参与工作当中，绝不能采取一种若即若离的态度。
● 深入了解部门的真实情况和人员心理，并通过这种方式有效建立作为一个领导者应有的权威性。
● 问一些尖锐的问题——高素质的下属喜欢回答这样的问题，也会使他更清楚地认识到工作所面临的问题。
● 深入实际可以和下属建立更为密切的联系，和下属建立起真正诚实的对话关系，这会培养下属的使命感和忠诚度。
● 与下属建立私人关系。领导者的个人参与、理解和承诺是克服下属消极抵触情绪的必要条件。
2) 坚持以事实为基础
● 领导者自己必须坚持实事求是，同时确保组织中在进行任何谈话的时候，都把实事求是作为基准。
● 坚持实事求是意味着你必须用一种客观的态度来看待自己的部门，尤其是与其他部门比较的时候。“我们目前的状况怎样？其他部门是否取得了更大的进步？”这是真正实事求是的态度。
确立明确的目标和实现目标的先后顺序
● 领导者更为关注“一些”每个人都能把握清晰的目标：把精力集中在三四个目标上是最有效的资源利用方式；组织中的人也需要一些明确的目标，这是组织正常运行的关键。
● 领导者必须为自己的组织设定一些顺序清晰而又比较现实的目标，这将对工作的整体绩效产生非常重要的影响。
● 明确清晰的目标之后，下一步是简化。能够简洁地阐述自己正在思考的问题和建议，让每个人都能很好的理解、评估和执行，最终达组织内部的共识。
4) 跟进
如果得不到严肃对待，清晰而简洁的目标并没有太大意义。很多单位都是由于没有及时跟进而白白浪费了很多很好的机会，这也是执行不力的一个主要原因。
5) 对执行者进行奖励
● 如果你希望下属能够完成具体的任务，你就要对他们进行相应的奖励。
● 不具备执行型文化的单位根本没有任何措施来衡量、奖励和提拔那些真正有能力的下属。
● 领导者要做到奖罚分明并把这一精神传达到整个单位当中，否则人们就没有动力为单位做出更大的贡献。
6) 提高下属的能力和素质
● 领导者工作的一个重要组成部分是把知识和经验传递给下一代领导者，也正是通过这种方式不断提高组织中个人和集体的能力。
● 对其进行指导是提高其能力的有效手段，领导者要把每一次和下属的会面看成是一次对其指导的好机会。
7) 了解你自己
● 要想获得真实信息，领导者必须具有一定的情感强度，亦即无论喜欢与否，都要面对现实。无法容忍与自己相左的观点，就不可能建立起执行型文化。
● 情感强度来自于自我发现和超越。一个长期的领导者一般都有自己的伦理标准，这是使其拥有足够力量完成任务的源泉所在。
● 对表现不佳者姑息纵容几乎是所有单的通病，这在大多数情况下都是领导者缺乏情感强度的结果。
● 情感强度四个核心特质：①真诚。率真坦白，言行一致，表里如一。②自我意识。只有认识自己，才能客观评价和对待自己的优缺点。③自我超越。这意味着你能够克服自己的缺点，真正对自己的行为负责。④谦虚。谦虚的心态使你直面自己的错误和不足，能够采取一种现实的态度解决问题。
