音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》在公众号微店有优惠。反馈与服务微信号：yinmingshu002。如何判断一家银行零售银行业务做得好呢？
首先是业务占比，零售银行业务占整个银行收入利润的比例，2019年末，招商银行这两项指标都超过50%，零售业务的收入和利润对银行整体收入和利润的贡献超过50%，其中营业收入占比53%，利润占比56%。是市场上最早达成这一目标的银行。
其次是零售业务中的成本管理能力，2019年末，招商银行零售客户存款中活期存款的比例是64%，而同样以零售业务优先的平安银行这一比例只有34%。相对于定期存款，活期存款银行需要向客户支付的利率低，这一指标代表招商银行在吸收低成本存贷款方面更有优势，也说明招商银行所吸引的客户行为更符合银行利益，例如有些的客户需要经常进行金融交易，所以其活期存款比例比较高。
在风险管理方面，招商银行零售业务的不良率不仅是行业内最低的，也是在计算方式上最严格的和最保守的，这反映它的零售业务资产质量比较高。
从客户质量来看，私人银行是零售银行业务中最高端的细分市场，招商银行私人银行业务管理的总资产超过2万亿，排名市场第一，排名第二到第四的是中国银行、工商银行和建设银行，它们的规模大约是1.4亿。
招商银行在总资产上远远低于这几家国有行，但在私人银行业务规模上却显著地领先。并且这是在客户数量低于几大国有行的情况下实现的，反映出招商银行私人银行业务人均资产金额更高，突出了招商银行在零售银行业务上的优势。
最后，在APP时代，招商银行APP在国内银行业中是第一家实现用户过亿的，月活跃数市场领先，表示招商银行在移动端已经取得了明显优势。
业务层战略要说明招商银行零售战略与其他银行的不同，还要解释招商银行如何在目标、运营、组织设计中支持它的战略。
招商银行的战略管理表现出一些关键特点，包括战略的前瞻性、承诺与共识、运营优化和控制上的一致性。
所谓战略的前瞻性是指发现市场机会并通过商业化的设计形成独特的价值创造能力。战略承诺与共识是指在企业内部形成的关于零售银行业务的使命、目标的共识，以及对零售银行业务的不可撤销的投资，包括在遇到困难和批评时的行为。
运营优化是指整个运营系统的设计支持零售战略的目标，从部门银行转向流程银行。所谓控制上的一致性是指企业内部的战略控制能够有效地支持零售银行业务战略，包括组织结构和激励设计。当然，招商银行并不是一下子做到这些的，而是在市场竞争中逐渐形成这些能力的。
大致上，招商银行零售银行业务竞争优势的形成可以分为三个阶段。第一阶段是从1987年成立到2001年，这一阶段是零售银行业务战略形成的阶段。招商银行致力于定义中国市场上的零售银行业务，零售产品和零售客户群体开始形成。
此后直到2013年算是第二阶段，这一阶段初期招商银行提出了明确的零售战略，围绕着零售客户群体的需要充分拓展了零售业务的边界，创建出客户群体细分和分级服务的商业模式，实现了高速成长。当外部环境发生震荡时，招商银行与同业相比出现业绩下降，采用其他竞争战略的银行表现突出，市场质疑零售战略能否为招商银行带来可持续的竞争优势。
招商银行意识到自己并未充分理解零售战略对企业能力的新要求，不再满足于表面化的数字指标，而是建立以零售银行业务为差异化特征的企业能力，特别是挖掘客户价值的能力。这期间招商银行成功领导了互联网银行服务创新，建立起成熟的客户群体细分市场服务，企业结构从部门银行转型流程银行，为零售银行业务打开了的想像空间。
2014年至今算是第三阶段，整个产业的技术环境发生了革命性的变革，银行需要回应服务场景流失的挑战。招商银行的零售银行业务核心从客户观点转向用户观点，开始与互联网金融服务企业展开的竞赛，拉开与竞争银行的市场差距。这三个阶段里面，招商银行提出了不同的价值主张，早期是个人账户的体验，中间是理财服务账户，最新的则是带有金融服务的生活账户。在具体分析时会有一些简要的说明。
