05 企业案例：贝特电子如何找到万亿市场？

企业文化案例

　　企业文化简单地说就是企业员工在长期的生产实践中培育起来，并且共同遵守的目标、价值观、行为规范的总称。 　　对二十一世纪的企业来说，“企业文化”已不再是一个陌生的名词，自从我国引进国外“企业文化”开始，不少企业家就对其进行研究与探索。然而因企业性质、规模及起步不同使得这些企业的文化各有千秋，甚至于成功或者失败，其中以青岛海尔集团的“三层次说”(物质文化、制度行为文化、精神文化)最为典型。那么，究竟什么是企业文化、企业文化又有什么作用呢?我们可以通过以下案例来加深理解。 　　在海尔的企业，你可以看到海尔的工人在厂区内行走的时候，始终是走在马路边上的黄线内，如果你去问他一声：你为什么在这个黄线内走?他会很自然地告诉你：我应该走在这里。因为从他到海尔那一天，他就知道，他接受过这样的文化训练，这种文化已经深深地根植在他的脑子里。如果你再走进海尔的车间，你会发现，海尔的车间是光明、整洁的，而且海尔员工的服饰也非常的统一，这同样是文化的一种表现。 　　案例一：优秀的企业文化让员工有集体荣誉感，并热爱着企业。 　　在海尔流传这样一个故事：海尔的一洗衣机分厂，有一个姑娘在19岁的时候走进了海尔集团，并接受了三年海尔文化的洗礼，三年之后得了疾病，被诊断为得了白血病，就在她将要离开人世的时候，她给她的亲人提出了最后一个愿望：我要最后再看一眼我所工作的海尔。这说明了什么?就是海尔的文化，海尔文化的魅力，使得海尔人这样的热爱这个集体。 　　案例二：企业文化可以使一个企业败落，也可以使一个企业兴盛或者持续发展。 　　前几年在管理学中，关于兼并企业，有这样几种方式，比如说，资产比较强的企业，去兼并小企业的时候，把它叫做大鱼吃小鱼;如果是技术力量比较强的去兼并技术力量不强的企业，叫做快鱼吃慢鱼;还有一种叫做企业之间的联合，叫强强合作，叫鲨鱼吃鲨鱼;后来，海尔独创了一条，叫吃休克鱼，它的理论是：对于一个企业，如果它的设备上，还有它的资金上都可以，它仅仅是管理模式不行，那这个鱼仅仅是暂时的一个休克而没有死的鱼，不是烂鱼，不是臭鱼，不是腐败鱼，那么，这个鱼可以吃。激活休克鱼的方法就是用文化，用无形资产来激活休克鱼。 　　海尔兼并青岛红星电器厂的案例就是用激活休克鱼的方法。青岛红星电器厂在95年之前，也是一个非常著名的生产洗衣机的电器厂，在95年以前，它曾经是同行业内的前三名，由于它后期的管理不善，到了95年初期的时候，它已经是资不抵债，当时的亏损达到一个多亿，而且3500多个职工基本上都没有工作干，厂里出厂的洗衣机常常在发出去之后又被退了回来。当时，青岛的市政府就做了一个决定，让海尔兼并红星电器。对于海尔来说，这是一个非常重大的兼并事件，因为在95年之前，海尔还没有大规模的扩张它的企业，去兼并企业。随后，海尔的总经理对红星电器做了一个全面的分析，在分析的过程中间，他们发现青岛红星洗衣机总厂第一不缺资金，第二它们有现代化的生产流程的设备，第三它也不缺技术力量，分析之后得出结论：红星电器败在它的管理模式上和它的企业文化上。于是，海尔通过对它的分析研究之后，决定用无形资产，用文化来盘活红星电器厂，并同时对红星电器厂做了这样一个收购战略：目标---2-3年使红星电器厂成为同行老大;策略---用文化，用管理激活红星电器厂;资源---海尔文化+红星电器厂现有资源;行动---立即行动。 　　在做出战备之后，海尔迅速地派出第一批人进驻红星电器厂。海尔派去的第一批进驻红星电器厂的人，不是总裁，不是财务人员，也不是盘库的，而是海尔文化中心的人，他们做的第一件事情就是文化先行，并做为他们整个兼并的战略。到了红星电器厂之后，现在海尔集团最高的首席执行官张瑞敏曾经分几次亲自到红星电器厂，给它所有的员工讲企业的价值观、讲文化。他们到了之后，以市场为中心，告诉全员职工，我们卖的是信誉，要先卖信誉，后卖产品;第二，发动所有的员工找自己的问题，要降成本，要增大盈利;第三，给员工们定出了自己未来的发展目标，就是我们用2-3年的时间成为洗衣机行业的老大。三个月的时间，就便得红星电器厂扭亏为盈，到了第五个月，它第一次盈利了150万，用了二年的时间，红星电器厂洗衣机总厂成为洗衣机行业的第一名。 　　案例三：企业文化能够协调企业与员工的关系。 　　在海尔兼并红星电器厂并进驻其厂的前一个月内，曾发生了一件漏检事件，结果第二天就被公布出来，漏检的这个检查工被罚款了50元。谁出错谁罚款，这是一件很正常的事情，在红星电器厂已经被认为没有什么问题，大家都认可的事情，但是恰恰就是这样一件事情，体现出了海尔特色的企业文化。当时，海尔派出的柴永森，做为兼并红星电器厂的总经理，他决定抓住这样一个的机会来教育红星电器厂的职工什么叫做文化。事情发生后的第二天，在《海尔人》的报纸上，发出了一个公开的大家都可以讨论的论题：出了这样的差错，谁来负责任，是该罚员工还是该罚领导?这样的一个论题，在红星电器厂展开了一个非常激烈的讨论，这个质量漏检是谁的原因，是你复检没有复检出来，还是你的检查体系不到位?红星电器厂的人认为罚员工是正常的;但是海尔的文化是少数人在制约着多数人，少数人要负多数人的责任，即如果出差错的话，首先领导要承担责任。在通过大讨论之后，结果是柴永森自罚了500元，另外就是红星电器厂的各级有关人员，各级领导，每个人都自罚了1元。随后，这件事情便在红星电器厂引起了很大的震动，红星电器厂的人彻底地感受到了海尔文化的特色，即海尔20/80原则，就是少数的领导人要负大的责任，这便是海尔人的一种文化理念。 　　案例四：优秀的企业文化里，员工始终将集体利益放在首位。 　　“海尔20/80原则，少数的领导人要负大的责任这一条”，这是人人都知道的海尔文化理念。在海尔的质检中心，有一个质检处的处长检查海尔流水线最后一关，如果合格，成品就可以出厂。但是，这个质检处的处长，他在第一个检查工序里头拿了一张小白纸团放在了冰箱一个非常隐蔽的地方——冰箱的后壳里，到他在最后一关检查的时候工序的质检员没有检查出来。于是，这个质检处的处长就被罚款，同时依海尔人力资源的管理被动地降了一级。别人问他，你在放纸的时候，你想到过今天会被降级吗?你会遭到罚款吗?他说，我想到过，我想到过这个纸很可能会被检查员漏检。那你还那样做?我一定要这样做，因为只有这样做，才能保证海尔出厂的产品是最优的产品，保证海尔产品的质量。 　　综上所述，我们可以看出企业文化的重要性：企业文化是企业的灵魂，是企业活动中的一个统帅，是企业行动的指南。在企业经营活动中，它具有一种无法替代的核心作用。所以，一个成功的企业，它一定有非常优秀的企业文化。相反，没有企业文化的企业，是那些失败的企业，企业文化对企业的发展起着至关重要的作用。 　　希望上述材料对您有所帮助！

企业管理案例怎么写?

渠道的成功对于企业和中间商来说那时双赢，对二者都有莫大的好处。 写渠道成功的案例你建议你从以下方面着手: 1、介绍企业，包括企业的经营理念、资金实力、业务范围、公司目标等。 2、介绍中间商。包括其经营范围、成长记录、合作态度、声望等。 3、二者合作的过程。包括从企业从制定分销渠道策略开始，到选择中间商、激励中间商、评估中间商和对渠道改进的安排等，写下整个的过程。 在写案例的过程中注意添加图片和专业数据等，这样会更有说服力。 其实写案例也没那么难的，慢慢来就OK啦，希望我的答案能够帮到你。 rock911

企业管理的案例

　　从人性化管理转变到了人性化管理与制度化管理相结合 　　实达的发展遵循着两条主线：一条是产品线，一条是企业文化线。在实达发展的前十年，实达的企业文化发展主要经历了三个阶段。第一个阶段是从1988年企业初创立到1994年；第二个阶段是从1994年到1997年初；第三个阶段是从1997年初到1998年。而在企业文化的发展过程中，又从单纯人性化管理发展到人性化管理与制度化管理互相结合. 　　第一阶段：以“以人为本”为宗旨，提出企业的三个初衷 　　1988年，实达刚成立时，正求生存，同时又充分认识到自身（人）的重要性，因此最早就提出了“以人为本”，并且它一直是实达企业文化的精髓。其次，又因为实达是以产业为主，因此提出“实为创业之本，达则兼善天下”，以此来诠释实达的名字。再就是提出了“为社会贡献智慧，与大众共享利益”。以此为基础，提出了企业的三个初衷：尝试一种机制，使知识分子通过自己的劳动，获得合理的报酬；创造一个机制，使科研成果迅速转化为商品；树立一个品牌，参与国际竞争，赚外国人的钱。可以说，从一开始，实达人的创业宗旨就不是只求温饱，而是想创造体制和机制，树立品牌，具有远大的理想。它用比较远大的理想来吸引知识分子创业，为国作出贡献。 　　企业的三个初衷，到今天仍然是指引实达发展的方向。第一个初衷，是当时的企业的方向和机制，给大家一个方向感，要让个人有机会，来证明自己的能力；第二个初衷，体现在实达从最初做终端，以今天做VCD、PC，都是自己开发的产品，但产品能不能迅速转化为商品，能不能形成机制非常重要；第三个初衷，表明实达迟早要走出国门。实达只要有信心，有决心，内部有合力，有方向感，是有机会的。 　　第二阶段：在“以人为本”的基础上提出“制度立业”，立志创出中国人自己的名牌 　　实达的企业文化贯穿于每一位员工的言行中，贯穿于每一项产品中，实达在努力创造突破地域文化的企业文化，使员工在这样的氛围中成长为中国人、国际人。实达努力营造集团共同的文化、共同的价值观、行为规范，同时又提倡各单体形成各自的特色。它体现了中国传统文化与西方现代管理方法的有机结合。 　　随着企业的发展，企业的文化不断得到补充。1994年，实达总结了拍芦企业文化的五条：第一、以人为本亩基，制度立业。企业发展，单单以人为本还不够，还应该用制度来进行管理，以人为本要通过制度来保证，要通过制度歙以人为本的思想得到延续和传播。第二、团队精神，1+1>2。一个人离开的集体，成功的机会就会减少。团队的力量体现在行为过程中的互相配合，体现在企业经营过程中的团队精神。第三、市场导向，技术推动。在这方面，开发终端是非常成功的例子。实达的产品要生存，要根据用户的需要去开发。这个经验是从早期的一点一滴的体会中总结出来的。为了适应市场需要，实达做了两百多个版本的终端。第四、品质第一，永续经营。实达不是一个短期行为的企业，而是要通过一步步大跳跃的发展，成为跨国大企业。因此，产品不能只为一时的、短期的利润，而要有可持续发展的观念。第五、为社会贡献智慧，与大众共享利益。企业一创立，实达就提出了达则兼善天下，这不仅是企业的理念，而且也是中国的传统思想。 　　1995年，为了实现企业的更快发展，提出了突破自我，挑战未来。在这一年，实达在经营思路上突破了产品经营的老路子，而走上了产品经营与资本经营相结合的综合发展路子。1996年，又提出了“创中国人自己的品牌，干实达人心中的事业”。应该说，到了96年，企业的发展已经增强了企业的信心，而到了97年，实达又明确提出“树国有名牌，创规模效益”。这是在96年口号基础上的延伸，实达的信心更足，干一番大事业的思想已经形成了实达人的共识。 　　在“以人为本”和“制度立业”二者之中，“以人为本”仍然是企业牢牢把握的中心理念。但是随着企业规模的越来越大，单纯以个人的能力来维系企业发展就显得风险过大，为此，实达适时地提出了以制度来规范企业的发展，增强其抗风险的能力。这样，从第一个阶段的比较注重纯粹的“以人为本”，到了“以人为本，制度立业”的境界，通过制度来保障“以人为本”的企业文化的实施，使“制度立业”融入了“以人为本”，使“以人为本”更具有更完整的内涵。这个理念的提升，适应了实达“成为中国知名企业集团”的要求。迅贺谨 　　第三阶段：把实达企业文化放到了一个更广阔的背景，提出“实达集团服务信息社会” 　　随着实达的超常规跳跃式的发展，产业的急剧扩张，经营的多元化，实达需要有一个中心理念来对集团的所有业务和活动确立座标。实达的技术优势是数字技术，它是多角化发展的“核心能力”，而要适应这一“核心能力”，实达必须确立其“核心理念”来规范未来的走向。 　　97年的大发展年即将过去，基于多年的企业技术、实力和文化的积累，为酝酿新的企业理念奠定了基础。通过对实达历史与未来的思考，提出了“实达集团服务信息社会”，对企业进行定位。它包含了两方面的含义：第一，实达的宗旨是服务社会，即通过品质优良的产品、尽善尽美的售前、售中、售后服务、完善的解决问题的方案、个性化的超值服务等使用户在支出与收益上获得最大的满足，反映了实达人的精神状态及行为取向；第二，这种服务不是包揽一切，而是有特定范围，即信息社会中使用信息产品的大众与机构。 　　实达产业的框架非常好，它与信息社会能够比较好地融合，融合的关键点是服务的概念。它表明实达的企业文化不仅从人性化管理逐步过渡到人性化和制度化相结合，而且从内在发展到内在与外在相融合。之所以提出服务信息社会，有三点理由：一、它是实达终端等主产品能够成功的根本。二、未来社会服务的利润会越来越高，客户对服务要求的叠加会越来越多。三、实达未来要建立市场服务的核心优势。 　　企业文化是一个动态的过程，它不是保守的系统，而是开放的系统，会随着企业的发展而发展，并对企业的发展起着凝聚力量和指引方向的作用。实达正是如此。

企业问题案例分析

（1）公司制定了责任制度，却又出现责任不清，其原因有二；一是责权不分，导致相互推诿。二是责任制度与 激励机制脱钩，导致工作业绩好坏不分，伤了员工的积极性。整改措施；责任的基本的理念就是定岗定员，各负其责。不能搞大锅饭，工作一窝蜂，有成绩大家有份，出问题找不出责任者，不能出现荒了自己的田，搅了他人的地。一个岗位一份责任，每个人发挥主观能动性，干好本职工作，一个体的力量汇聚集体的能量。其二，制定考评制度，工作业绩要与绩效挂钩，按劳分配，多劳多得，特殊贡献特殊奖励，激发员工的积极性。（2）从人本管理分析，应该如何调动员工的积极性？企业实行民主管理是把员工凝聚到企业的经济建设这个中心工作来，民主管理要有一个基本程序，不是简单的选几名员工代表。要制定职工代表制度，职工代表资格认证。每年组织召开职工代表大会，把企业年度工作目标、计划向职工代表征求意见，形成决议。重大决策要召开联席会议。在审核职工代表时要考虑代表的自身素质、工作能力和自身的影响力。特别忌讳那些“闷葫芦”式的代表坚决取缔。 企业的决策通过有影响的、起模范作用的代表传达给每一位员工，大家拧成一股绳，何愁企业怒能发展。（3）请你为公司经济效益增长慢的原因作简要分析。其一决策要正确，要符合企业的现状和发展规律。其二企业一盘棋，要形成交叉式，立体化的组织网络管络，形成上传下达，信息畅通，工作有序，目标一致的管理体系。其三制定阶段性目标，不断在实践中检验，修订，使其不偏离年度总目标。其四降本增效，有效控制成本，倡导增产节约和技改技革，设立专项奖励基金，奖惩分明。

企业管理案例

标准指出：“质量目标是组织在质量方面所追求的目的”，“通常依据组织的质量方针制定”。现在有的组织质量目标和质量方针是两回事。质量方针“提供制定和评价质量目标的框架”和质量目标“与质量方针保持一致”，已经明确了质量方针和质量目标的关系。因此，保持一致可以理解为：质量目标和质量方针的要求应该对应，通过质量目标的贯彻实施，确保质量方针的实现，否则质量方针就会成为空话。 例如: 某公司的质量方针和质量目标对应如下： 质量方针 质量目标 质量创优 成品出厂合格率100%，过程一次交检合格率99%以上 服务一流 订单达成率为100%以上 科技创新 新产品每年开发不少于10个 顾客满意 顾客满意度达90%且每年提高1％，无重大的顾客投诉

企业道德的案例

公司的所有者（股东）与其聘请的管理公司资产的代表（管理者）之间的道德规范包含道义论的问题——那些成文的（和不成文的）责任和义务、股东的权利，以及管理者私利和股东权益之间的权衡。 大多数的商业人士和学者都赞同股东——公司的合法拥有者——是公司最重要的利益相关者。他们将稀有的资金投资于企业，承担风险并且因此而获得回报。这一项假定在经济学和财务学中被认可，也是大多数财务理论的基础。然而，它只是一项假定，并在企业道德文献中受到质疑。 在公司决定缩小规模时，股东权益与其他利益相关者之间的利益冲突开始加剧。股东利益高于那些失去工作的职员的利益。集体合同详细规定了解雇程序，包括资深员工的权利。然而，这只不过是把道德决策过程的时间从解雇员工转移到集体谈判罢了。当产品从一个工厂转移到另外一个工厂（如发展中国家）的时候，原先的雇员失去工作的成本不仅要高于雇主从低生产成本中的获利，而且还要高于在发展中国家雇佣工人的成本，后者也许原本没有就业机会。

一万有多大，一亿有多大，举例说嘛

1、1万棵树的面积约为10万平方米，就是150亩地，一亿张纸就有一万米高，比珠穆郎玛峰还高。 2、一万棵树的面积约为10万平方米，就是150亩地，一亿张纸就有一万米高，比珠穆郎玛峰还高。 3、可大可小。要有参照物，比如说用头发来算，一万十万没多大。要用房子来算，一万十万座房子，那太大了。 4、用钱来说，一百张一百块放到一起就是一万； 5、从一开始数；每秒数一个一亿需要三年多才数得完而一万只需要3个小时

一万有多大，一亿有多大，举例说嘛？

简单点说1万是1后面有4个0，一亿是1后面8个0

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