712.发展团队的障碍之恐惧和不安全感

《团队协作的五大障碍》——读后感

    本书共分为两部分     部分一：寓言       主要内容通过决策科技公司面临的困难，通过引入新的CEO凯瑟琳来改善公司管理层团队状态。通过一次次纳帕谷会议引出团队发展的五大障碍及改进方法，以故事的形式阐述团队的五大障碍。故事比较连贯性而且是按照事情发展的顺序进行的，这样写更容易让读者理解。     叙事流程：     1、变革的原因/痛点：管理层倾扎，影响团队之间毫无团结有爱的氛围，最终导致原定计划无法按期完成。     2、引入专家：凯瑟琳，领导授权     3、进行变革：1）了解公司、团队现状    2)组织会议及处理遇到的挑战         4）会议形式：重申目标、开放式的对话引入主题、进行总结、复盘     部分二：模式    有了前面决策科技公司的故事，第二部分更像是把第一部分的关键点进行提炼、升华。详细了介绍了五大障碍的具体模式、相互之间的联系、以及具体的应对方案。     如果一个企业/项目/团队如果想变革， 我们必须清楚其痛点所在，因为只有找到了痛点才方便后期的推广和获得领导层的支持，个人认为变革由上而下比由下而上的顺序更容易。     教练的工作不是一上来就大刀阔斧的干活或指挥。你需要站在一个旁观者的角度去观察、倾听了解公司、了解你的团队，在不了解情况的下，不要轻易给出自己的建议。书中教练凯瑟琳遇到的挑战在我们实际团队管理中也是真实存在的，比如个别人员不能准时参会、个别人员不群的问题，他的处理方式给我后期处理类似问题提供了一个可借鉴的方法，但是我认为她能把相关会议人员组织起来，比较重要的事情是领导授权，让他有一定权力去推动改革。      另一个印象比较深刻的点是在我还是一个初级敏捷教练时候，我只是知道应该按照Scrum的框架去干活，完全没有明白每项活动的背后意义，对团队存在的问题，也没有完全的认识。通过这本书的阅读，发现我所服务的团队或自己所处的团队，成员其实还处于第一大障碍，成员之间都没有完全信任，更像是一个工作组，每个人完成被分配的工作，团队成员不会深入沟通，所以这也是在迭代回顾的时候很少有人发言的原因之一。也让我意识到我之前所做的只是让团队看起来像敏捷，而非真正的敏捷团队。     此外，对我比较适用的点就是书中的团队评估环节测评工具，可能我后期会把这个做成电子调查问卷，让团队成员评估，了解团队实际状态，然后针对性的改进。很多时候，书读百遍不如亲身去实践一次印象来的更为深刻，现在已经掌握了方法，接下来就是需要勇气去实践它。

社交恐惧和社交障碍，有什么不同！？

社交恐惧症和社交障碍的本质区别就是社交恐惧症，只是在社交场合比较放不开，但是社交障碍在社交场合没有办法正常交流。

他有恋爱恐惧？还是心理障碍？

听你所言,我觉得你挺爱他的.如果他心理真有些障碍的话,你最好叫他找心理医生聊聊.如果他坚持不去,说明他不够爱你,放弃吧.我是过来的女人,女人一生都很不容易,体贴自己,爱惜自己,比什么都来的实际些.他这样做,我体会到他已经伤害了你.不要自己将自己的伤口扩大,将来总有一天,你会为你无条件的付出而后悔的.

如何克服社交恐惧障碍

自己先别太着急，自己可以慢慢的来培养自己的社交的能力的。建议你自己先别太急，自己可以在平时的生活中就要注意去说，不要太担心，心理暗示自己，来调节自己，让自己放轻松一些，自己可以看一些幽默的电影或者故事都是很好的，不要太在意，自己放松来，就会好很多的，多和别人交流时自己克服的第一步，自己要相信自己是可以的，总是有一个过程的，自己要做到的话，自己就要来尝试，加油。

社交恐惧症和心理障碍有什么不同

心理障碍有很多种，常见的心理障碍有精神障碍、感知障碍、情感障碍、思维障碍、行为障碍、记忆障碍、智能障碍、睡眠障碍等。 社交恐惧症只是其中的一种而已，应该属于行为障碍。

惊恐障碍有什么表现？

额。这个不知道说啥了

社交障碍和社交恐惧症有什么区别

社交恐惧是不敢和别人交往，自卑内向，回避人际交往。 社交障碍是指恐惧交往或者在交往中有问题，不知道如何与人相处。

社交障碍和社交恐惧症有什么区别

社交恐惧症单指在社交中出现严重焦虑甚至恐惧的一种神经症。 社交障碍的概念中包含社交恐惧症，但是涵盖面更广，孤独症也算是一种较严重的社交障碍。

团队协作的五大障碍的介绍

《团队协作的五大障碍》是中信出版社2010-1-1出版的图书，作者是（美）兰西奥尼，华颖。

《团队协作的五大障碍》——读后感

    本书共分为两部分     部分一：寓言       主要内容通过决策科技公司面临的困难，通过引入新的CEO凯瑟琳来改善公司管理层团队状态。通过一次次纳帕谷会议引出团队发展的五大障碍及改进方法，以故事的形式阐述团队的五大障碍。故事比较连贯性而且是按照事情发展的顺序进行的，这样写更容易让读者理解。     叙事流程：     1、变革的原因/痛点：管理层倾扎，影响团队之间毫无团结有爱的氛围，最终导致原定计划无法按期完成。     2、引入专家：凯瑟琳，领导授权     3、进行变革：1）了解公司、团队现状    2)组织会议及处理遇到的挑战         4）会议形式：重申目标、开放式的对话引入主题、进行总结、复盘     部分二：模式    有了前面决策科技公司的故事，第二部分更像是把第一部分的关键点进行提炼、升华。详细了介绍了五大障碍的具体模式、相互之间的联系、以及具体的应对方案。     如果一个企业/项目/团队如果想变革， 我们必须清楚其痛点所在，因为只有找到了痛点才方便后期的推广和获得领导层的支持，个人认为变革由上而下比由下而上的顺序更容易。     教练的工作不是一上来就大刀阔斧的干活或指挥。你需要站在一个旁观者的角度去观察、倾听了解公司、了解你的团队，在不了解情况的下，不要轻易给出自己的建议。书中教练凯瑟琳遇到的挑战在我们实际团队管理中也是真实存在的，比如个别人员不能准时参会、个别人员不群的问题，他的处理方式给我后期处理类似问题提供了一个可借鉴的方法，但是我认为她能把相关会议人员组织起来，比较重要的事情是领导授权，让他有一定权力去推动改革。      另一个印象比较深刻的点是在我还是一个初级敏捷教练时候，我只是知道应该按照Scrum的框架去干活，完全没有明白每项活动的背后意义，对团队存在的问题，也没有完全的认识。通过这本书的阅读，发现我所服务的团队或自己所处的团队，成员其实还处于第一大障碍，成员之间都没有完全信任，更像是一个工作组，每个人完成被分配的工作，团队成员不会深入沟通，所以这也是在迭代回顾的时候很少有人发言的原因之一。也让我意识到我之前所做的只是让团队看起来像敏捷，而非真正的敏捷团队。     此外，对我比较适用的点就是书中的团队评估环节测评工具，可能我后期会把这个做成电子调查问卷，让团队成员评估，了解团队实际状态，然后针对性的改进。很多时候，书读百遍不如亲身去实践一次印象来的更为深刻，现在已经掌握了方法，接下来就是需要勇气去实践它。