经营企业就是经营人才!企业如何有效进行人才升级?

教育培训2018-08-15 19:48:16 150
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导读:“我雇的明明是两只手怎么却来了一个人。”一个世纪前,亨利·福特曾如此抱怨。言外之意就是说员工只要有一双手能干活就行了,不需要有其他附带的东西,诸如情感、思想、知识,这颇有点把员工当机器的意味。然而,在当代企业,不少传统制造业的管理者依然存在这种思想,认为员工踏实能干就行,不去重视企业人才的培养、升级。

“人才”是企业生存发展的命脉,企业间的竞争从根本上来说就是人才的竞争。制造型企业如何有效地进行人才升级?本文为你提供4点建议。

以前,从资本和人才的重要性上来讲,资本的重要性大过人才的重要性。当下,资本和人才的天平正逐渐向人才这一方向倾斜,甚至资本也在追逐人才,人才的重要性大过资本的重要性显而易见。

作为企业的老板、管理者,特别是传统企业的老板、管理者,一定要充分地意识到这一点,一定要不断地进行人才升级、员工技能升级,只有这样不停地升级,才能够让企业团队高效运转,才能够让企业在发展的过程中立于不败之地。

1、培训机制的建立
我经常强调“学习的频率比内容更重要”。朗欧老师进驻到企业后,都会成立企业内部的管理学院,每周花一个晚上的时间组织员工学习管理知识,并且组织进行不同岗位间的互动交流、培训活动。

很多人认为培训就是请外面的老师来讲课或者由老板来进行培训,这些方式都是可取的,但我认为在培训中更重要的是频率,“高频次”比“好内容”更重要。这里不是说不要好的培训内容,如果你既能做到高频次,又能做到优质的培训内容,当然是最好的了。

但在没有形成培训机制前,首先要注意的是培训频率,就是要通过不断地培训,培养企业里面现有的人才,让他们对管理的理解,对技能的掌握以及对企业文化的了解,能够跟着公司不断地进步、成长。同时,也能够让新员工发现这个企业是一个学习型的组织,是一个成长型的组织,在这里能够学有所教,学有所成,学有所用。这是在企业里面建立培训机制的目的和目标,也是企业进行人才升级的一个非常关键的动作。

另外,在不断地培训、学习过程当中,可以把那些不热爱学习的人与热爱学习的人区分开来,这样管理者就能准确地知道哪些人停滞不前,哪些人在不断地进步。

做管理,关注员工的成长性要大过关注员工的绩效,也许有些人他现在的绩效不好,但是通过培训,他每个月的绩效都在不断地增长,而且增长的幅度比原来那些基础好的人还要大。

2、PK机制的建立
在企业里面要形成一种良性的PK机制和文化。比如,同一件事情可以让2到3个团队一起去做,让他们之间相互PK,建立赛马机制,激活各个团队的活力,这是企业进行人才升级的一个基础。

在企业里面,最需要打造的就是每个团队不断向上冲的这种活力,这种源动力,而不是依靠老板、管理者人盯人式地去推动,否则就会出现,当企业发展到一定阶段,管理者会觉得越来越力不从心。

3、岗位互换互评机制的建立

美国著名学者库克(Kuck)曾经提出“创造力曲线”的概念,他通过研究发现,一个员工在一个岗位上任职最具创造力的时间是四年。如果你的企业里面有人在一个岗位上工作了四年,还没有进行横向的调动和纵向的升职,那这个人的创造力、活力都是值得怀疑的。

在很多企业里面,可能一个厂长一干就是20年,一个生产主管,一干就是15年,甚至一个班组长也在这个岗位上做了10年。

所以,在企业里面要推行岗位的互换和互评机制,比如,生产部的可以调到PMC部,前工序的可以调到后工序,当你在做KPI和OKR管理的时候,可以让平行部门之间进行互相评分,这也是企业进行人才升级需要建立的一个保障机制。

4、适当引入新人

企业要适当地引入新人,人才要不断地进行迭代,才能保证企业的活力。如,很多大型的台资、美资企业每年都会招聘一批刚毕业的大学生来做储干;再如,德国的“双元制教育”,每年的毕业生都会加入到企业里面去,从基层慢慢培养。这就是企业一个不断迭代,不断引入新鲜血液的过程。

我在这里需要强调的是,“多引进新人,慎引进高人”,我并不反对企业引入一些行业里面的顶尖人才,但是企业在引入行业顶尖人才的时候,一定要把这个人放在企业现有的绩效管理评估体系之下。

比如,要关注这个高人跟企业的适配性,一个制造型企业,去请一个阿里巴巴的高管,这种成功的系数非常低。企业引进高人一定要谨慎,尽量多去培养有潜力的新人。不要觉得新人的培养成本太高而放弃主动培养,实际上,当企业的培训机制建立起来以后,人才的培养是能够达到可持续的。

经营企业就是经营人才!企业如何有效进行人才升级?完善企业内部的培训机制、PK机制、岗位互换互评机制,并且能够适当地引入新人,从而把人才的潜能和效用发挥到极致,定会给企业带来意想不到的巨大财富。

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