第2集：做好这三方面准备，薪酬设计更高效

薪酬设计准备工作要从三方面着手：

准备工作我们需要从这三个方面着手，第一个薪酬诊断，看看我们公司的薪酬，大概存在哪些问题，这是第一方面。第二个部门职责，也就是我们大概怎么分工。第三个岗位分析，也就是岗位说明书。

薪酬诊断主要是看我们公司存在哪些问题，薪酬方面存在哪些问题，方式有一对一的访谈，也有问卷。部门职责这块说是部门职责，要做起来其实还是有许多东西要做的

。第一个我们公司的组织架构是什么样的，第二个我们公司的部门职责，部门和部门之间的分工是什么样的。第三个岗位的设置，每个部门里边定哪些岗位。第四个定编，每个岗位多少人，这个叫定编。第三个叫岗位分析，岗位分析主要包括两部分内容：一个岗位职责，一个任职资格。这是两个最重要的内容，最重要的部分，大家要知道，要了解。

如何做薪酬诊断？薪酬诊断，怎么诊断呢，

我们大概需要看我们的资料清单，比方规划和计划类的。也就是我们公司战略类，这个必须要看，因为我们的薪酬一定要跟我们的略相结合。第二个是组织类的，我们的组织大概是什么样子的，组织架构是什么样子的。包括我们的岗位说明书，这都属于组织类的。薪酬绩效类的，最近几年的薪酬和绩效的相关资料拿出来。比方去年我给一家公司做咨询项目的时候，他们有个副总反对我去做咨询项目的。那个副总就问我一个问题，他说：冯老师，您老说我们公司的薪酬低，因为我做调研的时候员工都反馈，公司的薪酬太少了，工资低。那既然都说我们公司的工资低，你作为独立的顾问，你就得清楚，第一个问题，到底是真低还是假低，也就是员工说的是真话还是假话。第二个问题，如果员工说的是真话，为什么低，你得把这个搞清楚啊，这个搞不清楚你怎么给我们做薪酬啊。  如果你们是我，这事怎么干啊。这很麻烦的事啊，什么叫真低假低，什么叫真话假话，你怎么判断员工说的是真话假话。大多数员工都是这么说，这就是真话了？不是啊。大多数人说的不一定是真话啊。所以有学问的人跟没学问的人，区别不一样，这个副总是个博士，特别有学问，一句话就给我们问愣在那儿。员工说的就真的是真话吗？不一定啊。那后来我怎么做呀，很简单嘛，怎么判断它是真话假话呀，我们把历史数据拿出来，用数据说话。

我就把数据拿出来了，把数据拿出来了然后就分析，怎么分析，那员工都说工资没怎么涨。那很简单嘛，我们就看员工的工资到底涨了没涨。最后发现从2010年到2016年，员工的平均工资涨了1.6%。那员工说的是真话假话呀，所以我们得出了结论，员工说的是假话呀。员工涨工资了，他愣说自己没涨，这有问题啊。你要这样的话，那是不是把员工给反驳了，但是1.6%，到底高还是不高啊，肯定是不高的。跟社平工资比，它也不高。我就做了一个比较，把员工分类：第一个基层员工，因为他们之前的工资就是这么分级的，员工、主管、副经理、经理、老总。我就把这个做出来了，我们先看员工，六年的时间，从2010年到2015年，6年的时间工资涨了多少呢，涨了1.6%。从这里看出来，员工说的确实是假话。他不是没涨工资，涨了。但是考虑到CPI，考虑到社平工资，这个涨幅是不够的。那如果大家都同甘共苦，我也没话可说。再看看其他的，主管平均涨幅大概是20%，副经理平均涨幅大概是50%，经理平均涨幅大概是40%。老总平均涨幅是280%。结果就是这样子，员工涨没涨，员工说的是真话还是假话，我就不说了，你们都是有知识、有文化的人，你们自己判断。我说完这话，那个副总就不说话了，这就叫事实。涨了，涨的少。而你们涨的更多，你还说啥呀。所以客户怎么说，我们就应该用数据说话，所以为什么要看历史数据。还有访谈计划，

既然做要做到一对一访谈嘛，所以要跟员工提前列出访谈计划，访谈计划我们还要列访谈提纲，尤其是您第一次跟员工做交流的时候，第一次做访谈，一定要列出访谈提纲，告诉他访谈提纲都做什么呢：

第一个我们公司的情况，公司大概是个什么样的。第二个个人的情况，他个人的情况。第三个让他谈谈他对行业的看法，还有对薪酬的看法，以及他对薪酬的预期，这都是访谈的内容。

课后我们还要做处理，因为你们一定要知道，员工说的不一定是事实，员工说的真的不一定是真话。就刚才那个副总说的，员工说的不一定是真话，当然了，副总说的也不一定是真话。因为每个人说的话有可能是真的，有可能是假的。所以我们就应该知道，他哪些说的是正确的，哪些说的是事实，哪些说的不是事实，是他猜测的，哪些是他以自己的角度猜测的，哪些他猜测的是正确的，哪些他猜测的是错误的，这些我们都要知道，这就是个人的看法。包括我们个人怎么认为的，都要写出来，如果做的好，我们还要分部门列出提纲。

    这张图是我在做绩效、在做薪酬设计的时候，他们企业实际的图，左边的这个呢，我们的题目是：您留在公司的主要原因是什么？大家看这两个红圈就好了，13%的同学说是良好的福利，19%的同学说是工作稳定有保障，这是一家央企，所以选择这个是没问题的，央企的福利和稳定这是最主要的。

    第二张图我问的题目是：您认为其他员工离职的主要原因是什么？这张图大家看两个红圈的，第一个说的是公司福利待遇偏低，第二个说的是其他公司有更好的诱惑。他说的是一个意思，也就是其他公司给的钱比你给的高，对吧，所以这些人就走了。这两个单独分开看可能没什么问题，但它放在一起你会发现，这俩有矛盾了，是吧。问题出在哪，为什么矛盾，有的人说工资福利待遇不错，有的人说工资福利待遇不咋地，问题出在哪？有人确实认为工资福利待遇好，有人认为工资待遇福利不好。现在我们作为HR，您就应该知道，哪些人认为工资福利待遇好，哪些人认为工资福利待遇不好。如果工作表现好的人，干活积极努力的人，说工资福利不好，而干活不好的人说工资福利不错，这公司的薪酬体系好还是不好，一定是不好。

我昨天在给一家电力公司讲课，给一家发电厂去讲课，也碰到这个问题。他说：他们公司的离职率太高，人开始走了。我就问他，我说：你们自己看看哪些人会走，哪些人不会走。我说：走的人都是什么人，走的人一定是干的好的人。不走的人是哪些人，一定是干的不好的人。这就是我们公司的薪酬体系的问题啊。

什么原因导致员工工资低？

我们经常调研的时候，老板调研也好，HR调研也好，员工经常会反映工资低，工资低我们怎么处理，我们在怎么处理之前，我们首先得看，到底什么原因导致的工资低。原因不一样啊，第一种情况是老板抠门，我们给的少，这确实是一种情况。老板就抠门给的少，那如果这样子我们只能把工资涨上去。第二个工资不低，员工感觉低，这种你也跟老板反映说，你看刚才那个司机，那个司机的工资确实低了，15万有点少，再给他涨涨呗，那我觉得老板第一个开除的应该是你，不是开除那司机，你不合格。当然了还有第三种情况，老板也委屈。什么叫老板也委屈，其实老板给的钱一点不少，但员工拿到的钱一点不多。什么原因？有人说是社保，不是社保的问题，我觉得跟社保没关系，因为你上社保，人家也上社保，这不是主要的原因，主要的原因是我们公司的效率低。人家公司是两个人干，我们公司是5个人干同样的活，我们的效率是不是低了。那我们的老板付了5个人的工资，人家每一个人多给一些，我们分到每一个人头上是不是就少了。这就叫老板也委屈。所以不同的方案解决的是不一样的，如果是这种情况，那我们就要减员增效，而不是给每个人的涨工资。

诊断报告应包括三部分内容

薪酬诊断之后，我们一定要写诊断报告，这个报告包括哪些东西呢，包括三部分内容：第一个现在的状况是什么样子的。这个我相信大家都能说出来。你去问我们企业的情况，所有人都能说出现状来，但是现状是说出来了，但是你不一定你能做好。第二个问题，也就是什么原因导致的。原因不一定每个人都能做出来，而要想更值钱，一定要告诉他怎么解决，也就是设想怎么解决，这才是诊断报告。

给大家看几个实际的案例，这是我给一家公司做咨询项目的时候，一个实际的案例，这家公司一共有130人，这一个柱子代表什么意思呢，代表它绩效工资的差异，比方我们的绩效工资给他定的是5000，那最后实际上他拿了6000，我们用正的1000表示。如果他拿了4000呢，我们用负的1000表示，这就是它的差异。大家看一下这130个人里边，这儿只有13个柱子，剩下120人哪去了。有的同学能猜出来，有的同学猜不出来，也就是说没差异，或者换句话说，绩效考核成绩是多少啊，有的同学会说是0分，你们就想想，你们给员工打分的时候，什么时候打过0分呀，不是0分，是多少分啊。满分，100分，130个人里边120个人是满分。剩下的人有差异，差异多少呢，多的奖了23块钱，奖了30块钱，少的扣了23块钱，扣了24块钱，也就是如果您干的好，表现的很好，老板很高兴，奖你23块钱。如果你表现很不好，老板很生气，扣您盒饭钱。你觉得这种体系对员工来说，对企业来说，有什么激励和约束啊，没有啊，对吧。

曾经他们公司有一个员工住在香港，每次从香港到深圳都迟到俩小时。老板很生气，后面很严重，每天扣他14块钱，为什么，制度里边写的很清楚，迟到一小时扣7块钱，迟到两小时，二七一十四啊。

第二张图就是他们公司的薪酬曲线图，横坐标代表着职级，职级越高，拿的钱就应该越高，纵坐标代表的金额。合理的薪酬曲线有两个特点，第一个特点，这些点应该在这个线的周围，波动不大。这一个点代表什么呀，代表这个人的薪酬拿了多少钱，这里边刚才说了，这一家公司130个人，这里边明显没有130个点，剩下的点哪去了，有人说在线上，不对，不是在线上，在哪儿呢，重合，两个人拿一样的钱，重合了。合理的薪酬曲线的两个特点，第一个是这些点应该在这个线的周围波动不大，这才合理，如果偏移太大，差异太大说明有问题。第二个特点它应该是一个上翘的，什么叫上翘的，比方一级，一级它是前台，我们给3000，二级是文员，我们给了3500。合理不合理呢，相对来说合理。3000和3500，差500块钱，相对合理。那七级是副总，我们给了2万，八级是总经理，我们给了20500，那是不是就不对了，八级我们给3万合理不合理，也合理，给4万合理不合理，也合理。所以七级和八级你会发现差异很大啊，这个就是合理的，没问题。所以它应该是上翘的曲线，后边差异越来越大，这是合理的。

    下边这张图是上边这张图演变过来的，就是把每一个职级我做了个平均，你就会明显能看出来，二三级的工资，明显比四五级的工资还要高，所以就是不合理的。在上面这张图的二级那儿，我也做了一个红圈，哪些人的工资明显偏高了，那些人比三级、四级甚至五级的工资，是不是还高啊，所以它就不合理。最高的那个点是两个岗位，一个叫司机，一个叫出纳，出纳他就跟我说，他说：冯老师，我的工资就应该高。我说：你的工资为什么应该高。他说，我管着那么多现金，我每天睡觉都睡不踏实，万一我付款多一个零，少一个零怎么办呀。就因为这个你的工资就应该高吗，这是我见过的这家公司，出纳比会计的工资还高。他觉得很正常啊，出纳来的早，老员工，会计刚来的，也就来了不到五年，这属于新员工，所以会计就应该比出纳的低，他俩的岗位价值是不是不一样啊。不瞒大家说，冯老师从自己讲课以来，到目前为止，一共有三次收款都是多了一个零，并且还全是国企干的。

这个最高的点还有一个岗位，就是刚才说的那个司机，那司机是他们公司拿的比较高的。那司机也跟我说，他说：冯老师，我的岗位就很重要。我说：为什么重要。我们司机应该有自己的特质，我说：有什么特质呢？第一个特质，我们耳朵得聋。什么叫耳朵得聋啊，你要聋了，别人摁喇叭你听不见，出事故怎么办呀。他说：你看，我们经常接领导，他这一说我就明白了，经常接领导，领导在后边说话呢，你不能听见呀。第二个特质嘴巴得严，没问题，刚才是一个意思。即使你听见了，你也不能说出去。第三个他说：我方向盘要稳，我说：对，方向盘要稳。又说了一句话，把我给吓着了，他说：冯老师，你来往深圳的接送都归我负责呀。他这一说，我说：以后我来往深圳的接送，不用你负责，我自己负责。

    当然了，后来第二次给他做咨询项目的时候，他那个领导非让他送我去机场，这一路上我提心吊胆的。我说：我自己去，他说：那哪成啊，最后一次了，怎么着让我们送你一下。送我，我就陪他聊天呗，然后我就问他，我说：怎么样啊。他说：就那样呗，瞎混。我说：别介呀，这企业多好啊，我们好好做，其实每个人都是有发展的。他说另外一句，把我吓的那一路上都没好过。他说：有时候啊，我还真想死了算了。他这句话说出来，把我给吓的，我说：别介呀，你看多好啊，这么年轻。孩子几岁了？孩子上初二。我就说，我说：你看看孩子上初二了，多好啊，我们不为别人还得为他呢。他说：是啊，要不为他，我真想算了，就不活了。你说你弄这样一个司机，整天提心吊胆的，我都不知道他们领导怎么坐他的车。

这张图，现状和问题三，这张图是结合市场的薪酬曲线，黑线是从上到下依次叫90分位，75分位，50分位，25分位，10分位。10、25、50、75、90。红线是这家公司的薪酬曲线，什么叫分位啊，如果你们公司的薪酬处在90分位，说明你们公司的薪酬，比市场90%的人工资要高。如果处在50分位呢，说明你们公司的薪酬，比10%的人工资要高。或者换句话说，比90%的人的工资要低。90分位和75分位一般我们叫做高分位，25分位和10分位，一般的我们叫做低分位，50分位一般叫中分位。

这家公司的薪酬曲线，你大致看一下就知道了，很明显，越往低分位越高，大概处在90分位。越往高的那些分位越低，大概处在25分位。国企、央企的薪酬曲线你们画完了，基本上都是这样子。国企和央企，你会发现哪些人的工资偏高呢，基层员工的工资是明显偏高的。那好多人说了，老板拿的才多呢。老大拿60万，中国移动的董事长的工资60万，中国石油集团的董事长的工资60万，他们60万就真的高吗？当然高了，我们才拿10万，他拿60万。基层员工拿10万，董事长拿60万就真的高吗？不高，按照相同的级别出来，他们远远不止60万的身价。而基层员工，一个前台你拿10万就真的低吗？不低啊。所以国企的工资如果画出来，大多数都是这种结果。国企是基层工资明显偏高，高层的工资明显偏低。越往中层、高层走，它是偏低的。比方现在你看国企离职，真正是哪些人离职，基层员工离职的比例不高，而中高层离职的比例越来越高，为什么呀，他们拿的工资相对来说跟他们价值比，低了。

组织架构应包括两个方面

薪酬诊断做完了以后呢，我们接下来就开始做其他的准备工作了。比方我们要有组织架构，组织架构就是用这个图，从两个方向，第一个产品和产业的复杂度；第二个是区域的复杂度。产品产业的复杂度越低，那可能就是区域越少，我们一般情况下就是职能制，大多数企业我们都是职能制，中小企业一开始都是职能制。当我们产品越来越复杂，可能就变成了事业部制。当我们的区域越来越复杂，可能就变成了区域型。如果再复杂呢，那就是矩阵型，这就是我们的组织架构的设计，简单的说一下，大家要了解。

部分职责要分类分级

组织架构设计完了，我们就应该有一个部门职责。部门职责这里只给大家强调一点，就是我们在做部门职责的时候，要分类分级。每个部门它的职责是什么，我们要分成几大类，还有分成几级。一级职责是什么，二级职责是什么，三级职责是什么，这就叫分类分级。这个做完了以后呢，我们的部门职责就基本上做出来了。部门职责主要的是强调部门和部门之间的分工，哪些职责归你管，哪些职责归他管。比方企业文化，企业文化建设应该归哪个部门负责呀，不同的公司一定是不一样的，有的公司把文化放到战略层面，有的公司把文化放到人力资源部，有的公司把文化放到运营，放到哪都是可以的。部门职责做完了以后呢，接下来我们就是设岗位。每个部门我们的岗位应该给它定好，应该定哪些岗位，岗位名称是什么。我发现好多企业都没岗位名称，即使到今天为止，有好多国企、央企，它下边的员工都没有岗位名称，这是不对的，这是不合理的。所以我们一定要把他的岗位名称写出来，如果您是中小企业，岗位名称大概就这么写，第一个总经理，或者叫总裁，总经理和总裁的区别是什么？一般大公司我们叫总裁，小公司我们叫总经理。别你们公司一共就仨人还叫总裁，不好听。总经理或者总裁。总经理和总裁下边呢，我们就是副总，副总经理，副总下边是总监，总监下边是部门经理。记住中小企业一定是这个逻辑，总监在部门经理上边，部门经理在总监下边。如果您是大企业，可以反过来了，部门经理下边有总监。为什么，大企业部门经理，他们都不叫部门经理，他们叫部门总经理，比方中国石油，中国石油集团它的人力资源部，它叫人力资源部总经理，中国移动集团，它叫人力资源部总经理。岗位设定有讲究

总经理什么级别呢，我们看一下就知道了，总经理的级别相当于一个省公司总经理的级别。比方它相当于中国移动山东省公司总经理的级别，相当于中国移动广东省公司总经理的级别。这么大的一个级别，下边是不是设一个副总，设总监是不是就合适了，所以没问题。并且它们人力资源部下边，可能分若干个二级部门。它们有一级部门、二级部门，甭说集团了，省公司的人力资源部经理，都叫人力资源部总经理，下边也依然设副总、总监都是可以的，没问题，这些大公司这么定是可以的。

但是小公司一般的是总监在部门经理上面，总监要管一个部门经理，或者几个部门经理。部门经理下边设经理，这个经理级别跟部门经理不是一个级别，经理比部门经理要低，级别要低，职级要低。比方人力资源经理，你去见客户，可能对方给你递名片，你看就会写着人力资源部经理，另外一个人递的名片，写的是人力资源经理，这两个经理一定是不一样的，级别不一样的，人力资源部经理，他是属于部经理级，人力资源经理，他属于经理级，两个级别。经理下边我们再设主管，主管下边我们再设专员，专员下边我们再设助理，都是可以的，这就是级别，按照这种来设就可以了。

岗位说明书要写好

最后我们说一下岗位说明书，岗位说明书也很简单，岗位说明书有什么作用呢，它主要的比方我们招聘，您招聘的时候是不是经常要用到两个东西啊，一个是这个岗位干什么事，另外一个，这个岗位需要什么样的条件。这就是岗位说明书的东西。那这个从哪找，就从岗位说明书来写就可以了。岗位说明书如果做好了，我们人力资源部在招聘的时候，其实就是两个动作，一个叫Ctrl+C，一个是Ctrl+V。

岗位说明书包括哪部分内容呢，大概包括这六部分内容，第一个基本资料，比方这个岗位的信息、名称、人数、编制，这些都叫基本资料。第二个岗位职责，也就是我们这个岗位职责是什么样子的。岗位职责跟部门职责一样，要分类、分级。第三个我们叫岗位权利，这个岗位有什么权利。第四个我们的工作关系，也就是内部关系是什么样子的，外部关系是什么样子的。第五个叫任职资格。任职资格他需要什么样的条件。最后一个关键业绩指标。这就是岗位说明书了。

    好了，今天我们准备工作大概就给大家讲这么多。一定记住，比方冯老师给你们做咨询项目，如果是两个月的咨询项目，我至少在这些准备工作这儿呢，大概需要三周的时间，就做这些内容。准备工作至少得有三周，大概至少得小一半的时间都在准备。准备工作做的好，我们的项目一定能顺利，准备工作做的不好，我们的项目可能会有麻烦。准备工作做完了以后，我们就可以按照薪酬体系去设计了。按薪酬体系去设计呢，我们可能首先想到的是，我们应该用什么样的钱，招聘什么样的人。我们是像华为那样子，都给高工资，招聘整个行业最顶尖的高手呢，还是我们给低一点的工资，招聘那个能力偏差一些的员工，这个就叫薪酬策略。好，谢谢大家！

薪酬诊断主要是看我们公司存在哪些问题，薪酬方面存在哪些问题，方式有一对一的访谈，也有问卷。部门职责这块说是部门职责，要做起来其实还是有许多东西要做的。第一个我们公司的组织架构是什么样的，第二个我们公司的部门职责，部门和部门之间的分工是什么样的。第三个岗位的设置，每个部门里边定哪些岗位。第四个定编，每个岗位多少人，这个叫定编。第三个叫岗位分析，岗位分析主要包括两部分内容：一个岗位职责，一个任职资格。这是两个最重要的内容，最重要的部分，大家要知道，要了解。

如何做薪酬诊断？

薪酬诊断，怎么诊断呢，我们大概需要看我们的资料清单，比方规划和计划类的。也就是我们公司战略类，这个必须要看，因为我们的薪酬一定要跟我们的战略相结合。第二个是组织类的，我们的组织大概是什么样子的，组织架构是什么样子的。包括我们的岗位说明书，这都属于组织类的。薪酬绩效类的，最近几年的薪酬和绩效的相关资料拿出来。比方去年我给一家公司做咨询项目的时候，他们有个副总反对我去做咨询项目的。那个副总就问我一个问题，他说：冯老师，您老说我们公司的薪酬低，因为我做调研的时候员工都反馈，公司的薪酬太少了，工资低。那既然都说我们公司的工资低，你作为独立的顾问，你就得清楚，第一个问题，到底是真低还是假低，也就是员工说的是真话还是假话。第二个问题，如果员工说的是真话，为什么低，你得把这个搞清楚啊，这个搞不清楚你怎么给我们做薪酬啊。