本期大侠:李东来
顾家家居股份有限公司总裁
什么正确科学的决策?管理学大师赫伯特•西蒙讲过:“管理就是决策”,决策对管理非常重要。
决策不仅对管理重要,对人的一生都非常重要,人的一生要经历无数个决策链条,不断做出选择,每一个岔路的选择都会影响后面人生的发展历程。
但严格来讲,绝大多数人一生也不可能做多少重大的决策。
比如去买东西,两件物品价格接近,一个质量好一个质量差,我们肯定会选择质量好的,或者两件物品质量差不多,一个价格高一个价格低,我们肯定会选择价格低的。这些简单的日常行为严格意义上讲都不叫决策。
真正意义上的决策是面对“很难做出判断”或者“多种方案相比各有优劣、不相伯仲”的时候我们该如何抉择,这往往是一个非常纠结的心理过程。
比如某下属打报告提了三个方案:A、B、C,我们首先肯定会分析三个方案的利弊,但很多事情的利弊并非显而易见,背后的逻辑也是错综复杂的,极少有“1+1大于2”这样让我们很容易做出的数学判断,也很难轻易就将决策做得很完美。
大部分人可能是随波逐流、按部就班听从指令或者凭直觉想干什么就干什么,很少是科学的决策,或者根本称不上是“决策”。
我们有没有想过一个问题,是否所有老板的决策都是深谋远虑、深思熟虑的结果呢?
以我个人接触实际经营的经历,包括请教一些领导和大老板,这个问题要一分为二地看,应该说大企业的重大决策一般都有一定的科学性,但大部分创业型企业的决策往往都靠创始人的直觉、经验、使命感驱动,很难说科学还是非科学。
因为在起步和创业阶段,企业必须在变化中不断调整,不断做微决策,错了马上就改或者调整要快。
但企业到了成熟阶段,或者规模比较大时再做决策,则一定要有科学含量。
决策需要有科学含量,但什么是真正科学的决策却没有标准答案,包括许多讲管理,讲决策的书也没有统一的定义。
我们都听过这样一句话:“听大多数人的意见,与少数的人商量,最后自己做决策”。
这句话讲的只是决策的原则,是在决策过程中信息由宽到窄的一个过程,也很难说这就是科学决策。
前段时间我翻过一本书,是齐德学写的《巨人的较量:抗美援朝高层决策》,写的是1950年1953年中共在毛主席领导下如何做出了“抗美援朝”的决策。
“抗美援朝”算是一个重大的决策,但并不是简单、轻而易举就做出的,而是科学含金量很高的决策。
我们一般人很少会遇到重大决策,但诸如“选择上哪个大学”、“大学之后去哪里工作”、“职业选择”、“结婚”等这些事情,我认为都是普通人一生中比较重大的决策,都应该用“科学决策”的基本模型和要素来论证与检验,提升决策的质量。
高质量决策背后的力量是什么?我认为最重要的是三个维度:第一是价值观,第二是远见,第三是逻辑。
价值观对决策非常重要。不管平时有没有感知,我们都在潜意识中使用价值观的力量做决策。
用通俗的话讲,价值观就是你头脑中所能够储存的所有价值偏好的重要度排序。也就是说在你头脑中,你认为什么更重要?这是非常强大的力量。
比如你认为家庭重要,那么某项工作安排跟家庭发生冲突,那你自然而然会选择家庭优先;
比如在企业经营过程中,你认为股东利益更加重要,那你潜意识中就会考虑如何提高利润,至于员工工资少一点、员工流失率大一点、用户满意度低一点可能都不重要。
高质量决策背后第二个维度是“远见”。
“远见”这个概念有点空,我们知道“空间之上即格局,时间之外即视野”,实际上远见就是“格局+视野”。
比如我们给领导提了一个报告,认为这已经是很清楚的结论了,就是3加2大于4,但是领导站在更高维度去算账时可能就不是大于4了,结果可能完全大相径庭。
高质量决策背后第三个维度是“逻辑”。我们经常会在决策研讨会的时候,有一些争论、分歧,实际上很多是来自于逻辑上的不清晰或者混乱。
我们有时会形容某个人“毫无逻辑”,实际上他自己并不这样认为。
“流氓”有“流氓”的逻辑,教授有教授的逻辑,企业家有企业家的逻辑,但一件事本身是否合乎逻辑是可以准确判断的,因为逻辑学本身是非常严谨的学科,涉及到概念、判断、推理。
比如有人说,别的企业都对员工好,我们就该对员工好,那么对员工好是不是企业就能经营好?
也有人说对员工不能太好,要狠一点,给员工压力,这能够激发员工潜力,让整个企业更有狼性,更有战斗力。
哪个逻辑对呢?很难说。这些逻辑本身能否自圆其说是检验我们决策是否高质量的重要标准。
以上就是高质量决策的背后的三个维度,即价值观、远见、逻辑,我们可以有意识做一些刻意练习,同时在平时工作中多留心注意。
本期编辑:牟小姝 审稿及主播:晴天
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PhilLu
笔记侠 回复 @PhilLu:
这是在用表情打卡嘛