开车上班路上听，去到企业就能用。
各位超级用户大家好，我是何俊锋，欢迎收听《老板问题课堂》。这一期我们的问题是：你的企业处在什么位置？
我有一个从事农产品配送行业超过20年的企业客户，他的企业以国企为主要服务对象，在全国几大区域都设置了自己的物流配送中心，拥有强大的物联网。他找到我是想要解决企业目前处于瓶颈期的问题，简单来说就是找不到新的业绩增长点，不知道企业该怎么走，走向何方。
遇到这种情况，首先要解决的是团队问题。我在《为什么中国民营企业平均寿命只有2.9年？》这期节目里讲过，为什么中国民营企业少有10年以上历史的，有10年以上的也面临着走下坡路的危机？很核心的原因就是团队老化，正如古语所说，事在人为，如果团队出现问题，利好的业务可能变成亏损的业务，更不要说寻找新的增长点。所以首先团队要有创新意识，然后才能找到创新的路径，找到新的增长点。
过往两期节目，我跟大家详细介绍了延续性技术创新和破坏性技术创新这两个概念，简单来说延续性技术创新是一个保守做法，是在原来的基础上不断更新，破坏性技术创新则是颠覆性的改革，或是推翻原有的模式，或是另辟蹊径尝试新项目。但是，凡是改革就有成功的可能和失败的可能，到底是去做破坏性技术创新还是延续性技术创新，还是要结合自身情况去考虑。那么这一期，我就为各位超级用户提供分析自我的思路。
很多企业遇到发展困惑，首先会做一件事，就是梳理企业的SWOT，就是将与企业密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，并由此做出战略决策。分析内部优势和劣势不难，因为一般自己有几斤几两还是比较清楚的，但在分析外部机会和威胁的时候就不一定能做好了，我看过很多客户提供给我们的资料，大多都是基于他们从业多年的经验和对竞争对手的简单认知，有参考性却不够全面和深入，就像这位客户一样，他带着自己做好的SWOT而来，S和W都讲得头头是道，O和T却只有寥寥几句。
那么要把外部因素分析透彻应该怎么做呢，我们可以借鉴著名竞争战略专家迈克尔·波特提出的竞争理论，这是SWOT分析法形成的基础之一，也是我们和众营销策划服务客户时参考的理论模型之一。
竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”“可以做的”种种方面进行了透彻的分析和说明。比如当中一个重要理论——价值链理论，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体”，也就是说企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链。企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力又决定了企业的竞争力。企业的价值链同时会和供货商、渠道和呵护的价值链相连，构成一个产业的价值链。任何一个企业都可以以价值链为分析的架构，思考如何在每一个企业价值活动上，寻找降低成本或创造差异的策略，同时进一步分析供货商、厂商与客户三个价值链之间的联结关系，寻找可能的发展机会。
又比如另一个重要理论——五力分析理论，波特总结了影响产业竞争态势的五项因素，分别是“供应商的议价能力”“购买者的议价能力”“新进入者的威胁”“替代品的威胁”以及“同业竞争者的竞争程度”。五力分析理论反映出的事实是：在一个产业内，企业的竞争对手不仅仅局限于现有的行业竞争者。客户、供应商、替代产品和潜在进入者均为该产业的“竞争对手”。产业中的这五种竞争力决定了该产业的竞争强度以及产业利润率，同时也影响着产品的价格、成本与必要的投资，更决定了产业结构。企业如果希望拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造出尽可能对自身有利的产业结构。
光这样说大家可能不好理解，我们拿这家农产品配送企业作为例子。如果按照产业链的分析，很显然它处在中间的位置，上游是负责种植、生产的农产品基地，下游是渠道商、企业和用户。这就决定了做外部分析时，不光要了解同类型企业，还要对上下游都作详细的调研。从行业角度，从战略高度看待自己与供应商和渠道商、B端企业、C端用户的关系，继而找出企业的优势和自身的突破点。
通过调研我们得知上游的农产品基地实际上并不赚钱，既没有太多的销售渠道，也没有自己的物流网络，也就是对应五力分析模型当中，供应商的议价能力并不高，这就意味着企业可以打破原来单一的采购关系，通过盘活上游农产品基地为企业打开上游的通路。
接着我们再来分析对于这家企业的购买者议价能力。过去企业主要服务对象是B端企业，并且以国企、学校等机构单位居多，虽然这类型企业单位采购量大，但这种销售关系大多建立在个人关系上，说白了就是关系户，因此对方有较高的议价能力，让企业无法获取更多利润。但B端企业背后是庞大的个体用户，也就是员工，他们是一批待开发的销售对象，还不具备议价能力。站在企业的角度，等于是多一个往下游发展的选择，除了继续发展B端客户，还可以直接与C端用户建立关系，从而建立新的业绩增长点。
另外从新进入者威胁的角度，我们可以看到资本的涌入对企业的冲击，在企业停滞不前的档期，很多同类企业因为资本的支持已然跻身第一阵营，超越了这个20年的老品牌，更不用说还有以盒马鲜生、京东到家、顺丰优选为首的农产品电商大举进入市场，以替代品的姿态冲击着传统农产品企业，导致整个行业竞争更激烈。
所以我们通过价值链和五力分析，为企业定位其在产业链的位置，然后根据其所处位置调研产业链上下游的情况，再结合自身物联网优势找到端口。最后我们为这家企业提供了三个发展方向，第一个是盘活上游农产品种植基地，在低议价能力的供应商中发展合作关系，第二个是稳固原有的B端客户，保持原有业务的平稳增长，最后是开发C端用户，利用强大的物联网优势抢夺农产品电商的市场份额，通过B端打通C端，通过C端更加稳固B端。原本这家企业处在中间的被动位置，经过梳理和分析，我们将之扭转为关键的中端枢纽，贯通整个产业链，打开了更多的业务端口。而这整个战略定位，就是一次延续性技术创新，外加小小的破坏性技术创新，它不改变企业原有的经营模式，只在两端作出新的尝试，避免出现毁灭式的破坏。
简单总结一下，当企业在分析外部情况时，可以先梳理一遍整个产业链，看看自己处在产业链的什么位置，对上有哪些类型的企业，对下要经过多少个工序能够到达用户，每一环都做针对性调研分析，寻找能提升自身竞争力的点，从而找到新的增长点。
以上就是我们今天的内容，我们将11年来为众多中小民营企业做分析和调研的一些方法分享给各位，希望能帮助大家更科学更全面地给自身做体检，或是更有效地检验第三方公司的成果。
各位超级用户，这是我们一起学习的第43个问题，未来的日子里，我们一周两期，风雨无阻，《老板问题课堂》从一开始的规划就不是一个封闭的单向学习平台，每个超级用户不仅可以安静的做个学习者，收听节目，也可以来到我们的节目，分享你的经验。在我们的超级用户中，既有刚上路的创业老板，又有年销售额过百亿的老板，既有60后的第一代创业老板，又有80，90后的互联网创业者，也许你正在面对的问题正好是别人刚刚成功解决过的，而你成功解决过的问题又是正在困扰别人的问题。我们的九号演播厅和会所都已经正式启用，如果你是老板，我们超级老板圈里有208位中小民营企业老板，等着你来交朋友，在那里，有酒有茶有兄弟，有爱有梦有江湖。如果你是营销人，我们的超级营销圈就是你的家，营销特训帮你实现个人成长，资源分享让你法力无边！
我们下期再见！
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