本案例与《企业故事汇——战略管理》专辑中同名节目内容一样。
由于产品结构单一，云南白药的利润和增长空间非常有限。2003年，云南白药做出了进入日化市场的决定。同年，云南白药牙膏研发成功，准备上市。
副总经理黄卫东回忆，“2005年我们进入牙膏市场时，高露洁、佳洁士、中华、黑人等品牌市场占有率达到了2/3，是一个高度垄断的市场。然而强者也有弱项。他们解决防蛀美白，主要是注重防蛀与清洁。但是清洁是牙齿的护理基本功能，防蛀是儿童需要解决的，成年人主要是牙周问题。
用药品名称来冠名牙膏顺理成章，可以借助在中国无人不知的品牌声誉。而在2005年，将一支120克牙膏的价格定在22元，云南白药牙膏的决定堪称惊人之举。这一定价将白药牙膏与其他牙膏的市场彻底区分开来，避免了与现有强势品牌的直接竞争。高定价与白药牙膏为消费者解决的独特问题联系在一起，高定价还将药品企业的品牌和质量延伸到消费品。
动员渠道。白药牙膏销售的第一个主渠道是全国的连锁药店。这不仅因为药店的通路费比超市少，而且“在药店，往往非药品的盈利能力比药品要强”，副总经理秦皖民说。
参考教材
《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著
《管理学原理》韩瑞著
《创业管理》吴何著
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《现代企业管理》（第2版）吴何著
北京读天下
在战略管理课上，往往在会谈到企业的业务定义，业务定义不能太狭窄。有时，对自己的业务重新定义，会找出高速增长点。云南白药的创可贴业务，就是重新定义业务的一个成功尝试，牙膏则是另一个成功案例。不过，业务定义过宽会导致能力不匹配，这在云南白药的经营上也有体现。
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长江商学院院长项兵教授写过一个有关云南白药有案例，名为《往“邦迪”里加点白药》，讲的是白药与邦迪的竞争对手德国拜尔斯多夫公司合作生产白药创可贴，这符合敌人的敌人就是朋友的战略原则。