我觉得对设计策略感兴趣，想要获得更多的设计思维框架的设计师，或者作为一个设计团队的管理者都可以读这本书。本书是作者根据对硅谷一些知名科技公司的设计师和设计管理者的访谈加上自身的经验总结写的这本书，因为作者就是谷歌的用户体验设计师，所以书里面有很多的经验供我们借鉴，也可以把这本书当成一个工具书去读也没问题。
接下来我会用3个部分创意流程、设计策略和设计领导力来给大家分享这本书。
我们先来讲讲创意流程。创意流程其实就是一个思维框架和一系列的思维工具。
作者在书中把用户体验设计创意流程分4个阶段：分别是探索，定义，发展，和交付。
这四个阶段分别对应着后面我们要讲的4个设计策略，到时候我们具体看一下每个阶段都要做些什么，用什么样的方法去做。
在这之前跟大家说一下创意流程的几个关键点：
首先是设计心态，好的设计是把信息连接起来的。而连接是建立在合作和共享的基础上的。除了合作和共享我们还要有有效的反馈机制。
其次是设计信心，设计信心是一系列成熟的思维框架、设计心态、设计工具共同作用的结果。用户体验设计师的设计信心来自于改变自己的设计心态，掌握成熟的的思维框架，运用各种合理的的设计工具来打磨自己的设计。
作者在工作中，最有用的一个思维转变，是把“我”和“我的设计”分离开来。让我的设计变成和我并不相关的一个第三件物件，好像在一块毫无美感的大理石里隐藏的雕塑。我作为设计师的工作是协调大家一起发掘如何雕琢这块儿石头，把里面的雕塑给发掘出来。这个心态的转变让我不再担心自己的方案受到他人的评判——反正雕塑已经在那块儿大理石里面了，大家的反馈只会让我成功的雕琢出那件雕塑，大家的目标也只是为了找出那件雕塑——并没有人在攻击和怀疑我的人格。
还有一个关键点是创意激情，其实用户体验设计最大的魅力不是解决问题而是发现和（重新）定义问题。
接下来我们开始讲设计策略这个部分。
第一个策略就是：了解设计问题的本质。
我们先讲一下这个策略中的设计心态。要了解问题的本质，就是去收集信息，通过不同的侧面的拼接而接近事实的本质。在设计项目里我们可以把不同的侧面划分为人、科技、商业三个方面。
如果没有人就不存在体验了，对于人的问题我们可以从几个问题做出发点：
1、这些人都指得是谁？
2、这些人的需求是什么？
3、这些人在与你的设计相关的活动中都会产生哪些行为？
4、这些人都遇到了什么问题，他们现在都在用什么工具？
5、他们是如何绕过这些问题的？如何能让他们更有效率的完成这个任务？
那科技的方面，理解科技，对于设计师来说有很多层面：
我们可以从负能的角度来说，科技决定了什么是可以实现的，什么是不能实现的。
从整合的角度，设计师要对算法和逻辑有整体的认识。
从量化衡量的角度来说，如何定义、衡量来改善科技所带来的体验，是设计所关心的话题。
关于商业，在这个阶段设计师可以从这几个问题入手：
1、市场是否存在，市场有多大？
2、竞争者是谁？他们的优势是什么？
3、我们的价值主张是什么？
4、产品的商业模式是怎么样的？还有什么别的商业模式吗？利弊如何？
5、我们产品的财务如何运作？产品如何生存？如何带来利润？
6、市场策略是什么？产品会如何被推向市场？
在商业这块，竞争策略是设计师优先要考虑的问题：基本的竞争策略包括：成本领先，差异化，集中化等等。商业竞争策略不是一成不变的，也不需要覆盖全部。无论是在大型公司、咨询公司还是在创业公司，设计师对商业策略的理解都会让自己的设计更加落到实处。
我们来总结一下“了解设计问题的本质”的设计心态都有哪些方面的转变：
一，我们要从注重了解设计需求转变为尝试对问题的本质进行探索；
二，我们要从只注重功能流程转变为同时对人的体验进行关怀；
三，我们要从注重快速提出解决方案转变为清晰的定义要解决的问题；
在了解设计问题的本质这个策略当中作者提到了2种设计研究方法，这两种方法的核心策略都是“以人为本”。
我们来讲一下第一个方法是“JTBD”，是英文“Jobs To Be Done”这句话的缩写。
这是一个去理解客户为什么购买或使用你产品的理论。
每个人都想让自己的工作或生活变得更美好，但是这途中会有很多障碍，这时候客户会用一系列的产品或工具来达到这个目的。对于软件和数字产品来说，你可以想象成：用户“雇用”了一款App来达成他们的某一个愿望。对于任何产品的现在竞争者来说，JTBD意味着了解你如何能更胜一筹地去完成客户的愿望，让客户“解雇”他们现任的工具和产品，来“雇佣”你即将设计出来的产品。
JTBD最大的价值是——他可以让我们跳出用户现有的需求和工作流，让我们跳出对其进行局部优化的思路，从整体看待用户。
我们说说一个好的JTBD有哪些元素组成的：
1、不要仅仅描述一个任务或者一个行动。要续描述用户的愿望的本质
2、描述客户在过去如何完成这项任务
3、去理解什么事情可以激励用户，描绘客户在克服这个困难以后的“更好的生活”
书里也提到怎么样去寻找正在构思的产品的JTBD框架：这个框架里有8个步骤分别每一个步骤都有客户需要，公司创新的可能性和例子。这八个步骤是定义，定位，准备，确认，执行，管控，修改，终结。有兴趣的书友可以打开书看看。
第二个方法是建立数据驱动的人物画像。
人物画像是交互设计之父Alan Cooper最先提出来的。人物画像是真实用户的虚拟代表。是建立在真实数据基础上的目标用户模型。根据目标用的目标、行为和观点的不同，将他们分为不同的类别，然后每种类别中抽取出典型特征，赋予名字、照片、一些人口统计学要素、场景等描述，来形成了一个人物原型。
它的作用是能让团队成员抛开自己的个人偏好，为这个“人物原型”去做设计与开发，而不是把自己带入成目标用户。
一个完善的数据驱动的人物画像是有：人物背景细节，态度和认知上的信息，动机与目标，行为特征等组成；
人物背景细节包括年龄、职业、爱好等与产品相关信息；
态度和认知上的信息包括：需求、愿望、心理模型、痛点；
动机与目标包括：为什么会选择使用某款产品，想要达到什么目标；
行为特征包括：关于这个目标，具体都会有哪些行为，这里不仅仅局限于与目标产品的交互。
这两种方法最本质的区别一个是关注用户想要的结果，另一个关注用户本身的行为特征。
到这里我们已经收集到了足够多的信息，也了解了用户的问题、期望，了解了问题空间和机会空间，这时候我们是否可以马上打开电脑开始设计了呢？如果我们是一个或者2个人的作坊，或许可以。但是一个团队合作中设计团队需要把这个思路记录下来，文档化。作者在这里介绍了Facebook常用的一种方法叫做设计简报：
它是由项目背景、问题陈述、目标用户、市场竞争、设计目标、设计原则（在后面讲设计原则）、设计限制、设计假设、成功指标和项目时间表等方面组成的。
接下来是策略二：探索设计潜能
和上一个策略一样，我们在说探索设计潜能策略之前，现说一下几个相关的设计心态。
这里面包括有成长型心智、数量之上的方法、推迟评判和在他人的想法上继续创造等心态。
说到成长型心智我们可以去看一看一部电影《阿甘正传》，这里面讲的就是不断的学习和不断的练习来提升自己的能力。成长型心智的基本原则就是练习练习再练习。成长型心智的反面就是固定型心智。这里我们就不展开讨论了，关于这个我给大家推荐一本书叫《终身成长》。
那数量之上的方法是什么呢？我们说一个案例：
在一个陶艺课程上，学生被分成两组：一组只能选择做一件作品，精雕细琢；另一组不在乎质量，数量之上。结果优秀的作品无一例外来自于数量多的那一组。相较于精雕细琢一个单一的作品，数量反而更能激发学生们的创造力。
这里面介绍一个很有趣的游戏“30圈破冰练习”，让人们在头脑风暴前用30个圈画画。规则只有一个：画得最多的人获胜。做完这个游戏我们在做头脑风暴时候也跟大家提醒一句：今天的头脑风暴也是同样的原则，只讲究点子的数量，不在乎点子的质量。
推迟评判说的是比如我们在头脑风暴阶段要做到不评价不讨论，最后再整体的回顾和评估每一个想法。
在团队合作时候，设计师产生了一定量的点子以后跟团队进行分享和沟通，这时候无论是听取他人的点子给出反馈，还是想他人展示点子索取反馈，团队里有一个“在他人的想法上继续创造”的默契很重要。我们在职场上都遇到过这样的人，他们听到别人的想法后最基本的口头禅就是“是的，但是怎么样怎么样”的，而我们每个人应该要学会“是的，并且怎么样怎么样”。
说到团队，谷歌做过一项研究项目，代号为“亚里士多德”，来看看是什么能让一个团队有效能的工作。他们采访了180多个团队，分析整理了250多个指标，最终得出的结论是：团队成员如何协作如何组织他们的工作以及如何看待每个人的贡献这个很重要。如果你想看一下你的团队是不是一个有效能的团队，可以回答一下这5个问题：（也就是我们把这个结论拆分成了5个方面）
1、心理安全：我们能否不用感到不安或者尴尬的冒险一次？
2、可靠性：我们能否指望对方说到做到，按时交付高质量的工作？
3、清晰的架构：团队的目标、角色、执行计划是否清晰明了？
4、工作的意义：我们是否在做对每个人来说都有个人意义的工作？
5、工作的影响力：我们是否从根本上相信我们的工作有意义？
如果你的团队对这些问提的答案都是“yes”，那就恭喜你，你的团队被科学的证明了是非常有效能的团队。
在探索设计潜能阶段的核心设计思维是协作。所以作者提到的两个方案是设计工作坊和谷歌设计冲刺法。
设计工作坊在国内很多的服务型的公司或设计咨询公司用的比较多。书里有特别详细的流程框架告诉你怎么开始策划、开展一个设计工作坊。有兴趣的书友或者将要进行一次设计工作坊的朋友可以参考一下会有帮助。
谷歌设计冲刺这块儿也不展开讲了，我后期会讲一本《谷歌设计冲刺》这本书，那本书里讲的更加详细。
我们已经知道了有这两个方法可以帮助我们探索设计潜能这个策略。
前面我们讲设计简报这个工具时，说过设计原则这个话题。设计原则其实就是在设计产品时要遵循的一个信念系统和甄别条件。
那设计原则有什么作用呢？
它可以帮助设计师和设计团队系统的思考产品的价值系统和理念原则，在设计过程中做出高一致性的产品设计决策，抵御各种消弱产品价值和理念的尝试。做设计决策时在一个大型团队里如果运用得当的话设计原则是一个非常有效的工具之一。
我们在网上能看到很多优秀互联网公司的设计原则，比如苹果公司的，谷歌的。根据这些优秀公司的设计原则我们可以看出，
好的设计原则有这几个特质：它是简洁的、对设计决策能起指引作用、对实际的商业和现实世界的问题能产生影响、能反映品牌的。
那么我们怎么样去打造一个产品的设计原则呢？
每个产品都有自己独特的上下文、用户目标和商业目标。所以每款产品都应该在设计原则上有所区别，哪怕是同一个公司的产品。要打造产品的设计原则我们可以针对几个问题展开对话：
1、我们（作为一个设计团队）现在做的好的方面有哪些原因？
2、我们做了哪些事可能是违背上面这些原则的？
3、我们还有哪些设计原则是符合用户与商业目标的？
4、我们需要做出哪些改变来更好的遵循这些原则？
其实我们不需要太多的设计原则，4～5条就够。如果团队列出了10几个候选设计原则，我们可以展开一次专门来讨论产品的设计原则的设计工作坊，这儿有几个思路可以考虑：
1、对话比结果重要。鼓励大家讨论自己产生和排序设计原则背后的道理是什么，然后针对这些道理产生对话。
2、鼓励对每一个原则举出实际的例子，揭示这个原则在产品决策中扮演的角色和对用户与商业带来的影响。
3、引入不同职能的领导层和专家层，从他们的高视角提供更宽广的信息。
所以得到组织里的高层领导的支持是很重要的。
除此之外对于产品的需求优先级作者给出的建议是使用卡诺模型。关于卡诺模型在互联网上也能搜到大量的使用方法，我们就不展开讨论了。
第三个策略是：精益的设计。
我们可以通过设计的意向性、设计反馈和系统思维来获得精益的设计。
意向性这个词对很多人来说会很陌生，一开始是一个哲学名词，他的意思是心灵代表或者呈现事物、属性或状态的能力。可以简单的把它理解为设计师在设计时思虑周全的能力。
设计的意向性思维框架，由视觉设计、动效设计、内容设计、声音设计、有情商的设计和有包容性的设计等方面组成。
刚入门的设计师花费了很多的心思把小细节做到很到位，把自己已经“欣赏”过很多次的作品给大家看，并准备接受大家的惊叹于赞美时，却会遭到A同事会问，你这个设计流程为什么要这么设计，B同事有一个页面没弄明白，C同事索性来一句话说，你为什么不能把设计做的简洁一点？
这时候对于这个设计师来说简直就是晴天霹雳。
脑子里面有一个黑暗的声音：“我到底适不适合做设计师？我是不是没有一点天分？”
所以我们应该有一个有效的设计反馈机制，在这里提问者应该在主导地位，设计反馈是为提问者的设计而服务的。我们之前提到的成长型心态和固定型心态的概念应用到设计反馈的实践中再合适不过了。
一个有着成长型心态的设计师基本心理描述是这样的：人们提出的设计反馈都是让我的设计变得更好走的更远的燃料。任何设计都有改进的空间。我需要做的是向他们清晰的解释我的想法，让他人在这些想法基础上提出宝贵的意见。我当下的设计并不能定义我的能力，我协调大家的反馈来完善设计的过程才能定义我的能力。
如果是一个固定型心态的设计师心里会想：聪明厉害的设计师是一次就能做出完美的设计的。如果人们提出了改变大方向性的设计反馈，就是直接反应我的失败，所以我需要做的就是在反馈对话中捍卫我的设计，不惜一切代价说服他人我是对的。
其实刚才A、B、C三个同事的反馈就是无效的反馈，无效的反馈就是无信息量的贬低。犹如刚才说的一样：
这个设计很一般，我看不懂它。
这个设计感觉很复杂，你为什么不能把设计做的简洁一点？
谁想出来要做这个功能的，根本就不该花费时间来做这个等等。
那么什么是有效的反馈呢？有效的设计反馈有这4个层级和步骤：
1、直接反应：描述你看到一个具体的设计的直观反映。比如你可以说：我感觉信息概览的设计有点复杂等。
2、鉴别问题：指出一个你使用这款设计实质遇到的问题，或者你担心用户会遇到的问题。比如：我感到信息概览的设计有点复杂，因为我的眼睛无法辨别信息的重要性，扫毒起来比较困难等
3、理解问题：开始询问和理解为什么设计师会做这样的决定。应为每个设计无论好坏都有它背后的原因。
4、提议：理解清楚设计问题的上下文和决策背景后，尝试提出一个合理的解决方案来改善设计。
比如说：哦 我明白了，你希望把ABCD信息做淡化处理，让用户注意力集中在标题上，所以ABCD的视觉待遇是一个层级的。你是否考虑过使用图标或隐藏D或者CD？这里面“你是否考虑过”是一个非常好的开放式建议方式。
接下来我们应该也要有技巧的回应设计反馈，比如说：
1、不要从字面上去反驳，急于给出答案
2、确定自己理解清楚对方的意思
3、不要对自己的设计产生太多的感情
4、如果你坚信，请客观捍卫你的设计
等等
用户体验设计提倡的是以人为中心展开设计，但是人的接触注定是系统的一个子集。所以运用系统思维来看待问题是人本设计思维的一个有力补充。
设计师了解产品所在的系统，关心产品的生命周期、产品特征、行业产业、设计思路以及生产方案等方面，都有可能为解决一个设计问题带来极为不同的角度和思路。
一个好的设计可以有很多个思维系统：交互体验、视觉风格、内容策划、声音反馈、用户信任等。全面地运用系统思维，从整体个动态的角度来考虑设计是设计产生真正影响力的根本。系统思维就像一个社会的法律，从这个社会的各个方面对整个设计做出规划，让设计可以自行运作起来，继续巩固现有的系统或者对系统做出修改。
通过前面讲的种种，我们不难看出一个伟大的设计师在向你展示他的设计时，会告诉你各种设计决策的思路：设计背后的商业模式什么、有数据支持的用户场景有哪些、用户在这个体验下的主要问题有哪些、设计原则是如何形成的、信息的架构、视觉风格的选择、字体选择的道理、动效设计作用、声音设计的功能、文字内容的筛选等。他还会告诉你每个设计决策所权衡过的方案的利弊，相互如何牵扯，基于什么原则他做出了现在的设计决定。（最重要的是，他还会告诉你他对哪些设计决策坚定不移，哪些设计需要得到反馈。关于这个设计决策，所期待的对用户的影响是什么，给予反馈会如何行动来得到更肯定的结论。）
策略四是可持续交付。
这环节的策略中有一个很重要的思维那就是故事思维。
那我们如何定义故事思维呢？故事思维是强调“人”作为主体，以个体为单位，关注它的故事、内容、体验和意义的一种思维方式。
人类可能是地球上唯一一种能以故事作为单位来思考和沟通的动物。所以我们每个人与生俱来自带故事思维。
故事思维有助于在产品开发和用户体验设计中从用户角度出发，为其服务。故事思维还有助于沟通交流，让听众感同身受。
所以讲好一个故事很重要。我在这里推荐一本书叫《疯传》。
其实我们最终的目的就是把前面讲的系统思维与故事思维交织在一起，把设计师手中精益的设计成功的变成为产品发布出去。
接下来我们继续用设计系统、体验指标和设计沟通这几个话题来谈论可持续交付这个策略：
在精益设计的背后，我们需要用系统思维来创建一套易整合、可扩展的设计系统，让你的设计变得有规律、有原则。
那我们为什么要设计系统？
首先，设计系统给设计提供限制和边界。
其次，涉及多团队协作、多个利益相关人，也常常跨时间、跨平台。
我们来简单梳理一下创造设计系统的过程：
第一步，给设计元素列一个审计清单：这里包括样式、字体的样式、颜色、图标、间距等等；
第二步，给设计系统制定计划：包括制定设计原则，获得组织上的支持，搭建团队或招兵买马；
第三步，创建设计系统：这一步我们在创建字体样式系统是，要考虑跨平台、跨语言、独家字体的运用等等，还要创建颜色版、图标系统、行距系统和圆角、阴影、半透明、玻璃模糊等其他的设计特征。
第四步就是发布与交付了。这里一定要充分考虑到如何发布给所有人看，如何管理权限，如何控制更新等各种运营设计系统方面的事情。
设计团队在交付设计以后，如何运用体验指标来衡量设计的效果并且做出相应的调整和系统的优化产品，也是整个产品设计团队应该真正关注的。
体验指标方面作者给出的参考是谷歌的经典HEART框架和GSM的组合运用法。这也是很多设计师经常用的和比较熟悉的。
接下来说一说设计沟通中的心态、技巧和设计沟通的故事思维。
我们要从“对方需要知道什么，我想要获得什么”这个基本思路出发，给对方量体裁衣。
沟通的时候一定要把设计的上下文交代清楚，如果你要给对方呈现的是一些信息的话，你的信息必须是易于消化才能让对方容易理解。这里我们可以用一些比喻、举例子、对比或者给出不同的角度和多配一些图片或视频来使你的信息易于消化。
在设计沟通的过程中，故事思维并不是要把所有严肃的信息都转化成天真的的童话，而是运用故事思维的核心要素让人们愿意接受你的信息，能够接受你的信息，记得传达的重要信息并且采取你需要的行动。说到讲故事的形式去传达信息，在美国有一个电视节目叫做《TED》是最成功的。
作者根据TED的创始人写的书和谷歌的一门课叫做“打造有说服力的信息”中综合梳理出设计沟通的故事思维：
1、建立个人连接：我们做沟通设计的第一步是确认这个连接状态，想办法把“连接”建立起来。比如用一个小故事、或者轻松幽默的gif图片都可以。
2、讲述故事：设计师在描述自己的设计时永远要描述故事，而不是描述功能，这个非常重要。
3、解释关键概念：
这里面有一个很重要的知识点是《知识的诅咒》，什么叫知识的诅咒呢，就是当人们一旦获得了某种知识，就会忘记他在没有这种知识时的感受，也会习惯性的假设别人也知道这种知识。所以我们做设计时候“习惯”和“假设”是我们的大敌。它会让我们忽略用户真实的体验，而只是为假设和习惯在做设计。
所以我们一定要回到我们的初心。初心指的是摒弃假设，把自己重制于初学者的心态，回到一个开放着的状态去感受事物。说到初心我们可以读一本书叫做《禅者的初心》，据说这本书对乔布斯的影响挺大的。
好，所以我们可以说“产品和服务”是用户体验设计的输出，产品和服务被设计出来满足用户需求的，而用户的需求也时刻影响着产品和服务的设计。
要小心进入“知识的诅咒”当中，因为你知道的对方未必知道，这时候我们需要在设计沟通里用更多的心力来解释关键概念、关键问题和关键设计。
4、劝导，改变他人的想法：要更改一个人的想法，我们需要先“拆掉”他们现有的想法，然后来论证你的想法的合理性。那我们怎么“拆掉”别人的想法呢？可以用例子、数据、有震撼力的图片、第三方的验证等方式。
5、创造S·T·A·R时刻：就是我们要通过各种技巧反复强化你的核心要点。因为听众或者观众不会记得住你全部的信息。
最后我们来讲一下设计领导力。
领导力的最高形式是给他人带来的发展与成长。在创意为主导的行业里，每个人都在主导自己的项目，设计领导者不可能事无巨细地“布置任务，发号施令”。
乔布斯有一句名言：“你请了聪明人来，然后告诉他们要做什么，这是没有道理的。你请了聪明人来，是让他们告诉你你应该做什么”。
设计领导力的三个要素是：激励团队、引导团队和支持团队。
作者去Uber，Facebook，谷歌等公司去访谈他们的设计领导者，跟他们聊聊领导力是什么？如何带领和管理团队？如何选拔人才？给设计师个人能力提升的建议等方面…
我们来简单梳理一下这些世界著名的互联网公司的设计管理层都是怎么思考和去做的？
说到领导一个团队，就像前面提的三个要素一样，有激励、鼓舞、把企业的远景传递给团队与合作伙伴、然后指导和培训团队，消除下属在工作中的障碍；
帮助团队确定战略，同时确保他们拥有所需的资源来做好自己的工作，也要对自己的上一级进行管理，以确保他们的工作在公司不同的领导层和同事间都有能见度，确保大家了解设计的价值；
也要对整个团队的时间分配有明确的目的，为团队设定未来的发展方向，帮助团队学会专注在正确的事情上，而不是尝试所有的事情；
说到设计的价值：
认为设计就是理解人，设计的宗旨都是了解他们的需求并为他们提供有价值的解决方案；
设计是一种优先考虑客户需求和愿望的思考方式；
了解人，了解他们的需求，并提供一个对他们有价值的优秀体验；
一个团队的好坏在于，是否能够产出好的、有价值的解决方案和这个解决方案是否能为人们提供有价值的体验；
说到选拔人才，要思考如何给团队找到合适的增量，寻找团队里缺少什么，而且要与团队价值观一致。
关于给设计师的建议是：
要走出自己的舒适区，想想我能为公司做点什么；
你如果想成为什么样的人，你就用那个人的角度思考问题，用那个人的角色去行动；
想要成长就得向他人学习、阅读和反思等。
到这里，我们把3个部分都讲完了。
最后也用书中的一段话来结束今天的内容：
如果说设计是解决问题的过程，那么设计理念则是对“如何解决问题的”的思考。
同一个问题，我们可以有很多种解法，但是每一种解法的背后都有不同的理念在驱动着它。设计理念，是重新思考这些产品设计背后所传达的价值观。
让产品好用并不仅仅是我们设计师存在的意义，因为好用的产品不一定能改善世界，他甚至能破坏世界的秩序。
让设计能够改善世界才是设计的意义。
好了，以上就是今天的全部内容，希望给大家带来启发或帮助。
谢谢。
邑舜塞哈亚
阿布我已经关注你了。我喜欢你讲的书么么哒。