2018年，中国新增13家千亿房企，千亿军团大幅扩员至30家，开启了房地产的“后千亿时代”。
在地产圈内，千亿规模被视为下半场的入场券。今年楼市仍在调整期，增量放缓，分化加剧，新晋千亿房企们如何审时度势，赢得初战胜利，对他们来说是一场严峻考验。
楼市资本论注意到，正荣地产在去年以1080亿销售金额跻身千亿阵营，今年主动应变，推出2019-2021新三年战略，实施“精总部、强区域”的组织变革，打造多个百亿级的区域公司，组建联合战队，迎战后千亿时代。
【一】新三年战略锁定高质量发展
正荣地产成立20年来，擅长以前瞻性战略引领发展。
亚布力智库研究员任安迪对楼市资本论说，此前为冲击千亿规模，正荣在2013-2015年的扩张期和2016-2018的升级期，先后两次进行战略升级。从2013年启动高速扩张模式，开始全国化布局，到2018年顺利登陆港交所，如愿跨过千亿门槛，其战略引领作用功不可没。
正荣在后千亿时代推出新三年战略，将2019-2021年设定为“高质量发展期”，对战略布局、财务结构、产品服务、组织人才等各方面均提出了匹配的规划举措。
战略布局方面，正荣坚持“1+6+X”的全国化布局，聚焦城市群中的“核心城市+都市圈+强三线”，做强区域，深耕城市，提高单个城市的市场占有率。目前，正荣已布局长三角、环渤海、中部、西部、珠三角、海西等六大区域30余座城市，今后三年争取每年进入3个新城市。
财务结构方面，正荣持续下调杠杆率，2017年净债务与权益比率高达183.2%，去年这一数字已下降至74%；今年将继续降低融资成本，拓宽融资渠道，保证企业持续稳步健康发展，逐年提升权益销售目标。
产品服务方面，正荣立足“改善大师”定位，以客户为导向，不断提升自身产品力和服务力，为客户创造更高质量的生活价值。一方面在“正荣府”、“紫阙台”及“云麓”三大产品品牌的基础上，进行产品迭代升级，树立行业标杆；另一方面整合营销、客关、物业、公益等各模块服务资源，打造全周期的一站式服务系统。
最值得关注的还是“精总部，强区域”的组织变革。任安迪说，从企业成长过程来看，在每个阶段性节点上，组织架构都会因应形势变化而出现根本性的变革。正荣去年底提出“精总部、强区域”6字方针，主动开启了一场关于组织架构和管控体系的变革调整，致力于提升一线战斗力，快速做大做强区域公司。这在新晋千亿房企中特别具有代表性。
【二】组织大变革，续航二次大发展
楼市资本论盘点正荣历次组织变革后发现，正荣几乎每次战略升级，都伴随有大幅度的组织调整。
2013年启动“145X”全国化发展战略时，正荣的组织架构是：1个职能总部；4大发展区域(京津冀地区、长三角经济区、中部经济区、与海峡西岸经济区)；5个区域内核心城市(天津、上海、南京、福州、武汉)；再加X个深耕项目。
2016年， 正荣将总部迁至上海，确立了价值创造型总部的定位，组织管控模式开始向“战略管控”转型，业务更多向区域倾斜，总部重点管控战略、组织和财务。
2018年四季度，正荣地产在当年销售首破千亿之后，因应形势需要，战略布局从“145X”升级为“1+6+X”。此次“精总部、强区域”即基于“1+6+X”布局需要，成立和打造百亿实力的区域公司，将管理和资源更加集中和优化，进一步深耕区域，把城市做精做透，把产品线做长做强。
强区域方面，其具体调整措施包括：
上海和苏州的区域业务进行整合，成立苏沪区域公司，更有利于对上海大本营进行区域深耕；
济南区域公司与天津区域公司进行整合，升级成立新的“环渤海区域公司”，向京津冀渗透；
广州区域公司与长沙区域公司进行整合，以广州、深圳为核心，逐步落子佛山、惠州、东莞、中山、珠海、江门、肇庆等7座城市，角逐粤港澳大湾区。
精总部方面，为配合区域做大做强，正荣也推出一连串措施：
其一，整合职能，升级为管理中心。目前已率先对地产业务工程和成本职能做出调整，合并为工程成本中心，突出总部体系建设和风险管理。
其二，推动业务的标准化管理。打通总部-区域-项目的经营数据，标准化数据管理，加强总部精细化管理与风控能力。
其三，推动区域授权、做实做强。根据区域公司成熟度，结合区域分级体系，进行差异化授权。将工程、成本、设计、营销等生产条线权限合理下放至区域平台，助推业务稳健增长。
正荣新战略为后千亿时代的二次大发展续航指路。半年多来，随着战略升级和组织变革的落地，其实战效果已经初步显露。据正荣地产7月5日发布的最新销售数据，上半年累计合约销售金额约586.07亿元，同比增长0.82%，完成全年1300亿销售目标的45%。
任安迪认为，正荣在新战略指引下，已经处在高质量发展的快车道上，厚积薄发，平稳前行。
【三】百亿区域公司，组建超级联合战队
放眼地产圈，自去年三季度楼市迎来历史性拐点之后，包括头部房企在内的千亿军团都在积极谋变，力求“布局更准、经营更强、组织更敏”，比如：
万科四季度喊出“活下去”后，将集团总部整合为三大中心，各中心相互支持，各城市公司负责作战；
龙湖酝酿重心下沉，将“中台”下辖的各城市公司成本管理端口归还给各城市公司；
旭辉推出“集团平台-区域小集团-项目集群”三级管理体系，将经营权限全部下放到区域集团总部。
这些管理变革的共同点是组织扁平化，从总部强管控转变为区域强赋能，从总部强推成长转变为区域自我驱动成长。一句话，千亿房企现阶段的共同趋向是做大做强区域公司，从航空母舰向联合舰队转型。
在这一波千亿房企群体性变革浪潮下，随着放权一线、做大区域，地产界也涌现很多超级战区公司，比如融信的第三事业部、世茂的福建区域，销售额占到整个集团销售总额的五分之一甚至三分之一。
正荣也不例外。去年就已经有南京、福州、苏州、长沙、武汉等五大区域公司销售额突破100亿元，从今年上半年苏沪区域公司、环渤海区域公司的土地拓展、业绩完成情况看，基本达成了整合目的。
可以预期，未来正荣将打造出更多的百亿区域公司，组成超级联合舰队，决战地产江湖。
组织能力是企业持续发展的重要保障，管理架构调整，几乎是每家房企千亿之后的必经之路。
后千亿时代的中国楼市，将以区域深耕为主，谁能打造出能力最强的一线战队，谁就能在下半场决战中一马当先，所向披靡。
正荣新三年战略实施二级管控体系，其“精总部、强区域”的组织架构，通过授权赋能加强区域公司平台建设，激发一线积极性和战斗力。楼市资本论相信，此举将助力正荣以全新姿态迎战后千亿时代，实现从优秀到卓越的跨越。
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