五、企业日常创新方法
提案改善活动与创新
提案改善流程体系（例）
1)、 提案改善之范围
·经营管理制度之改善 ·操作、检测
或其他一切作业程序或动作程序之改善;
·工厂布置之改善
·治具、模具、工具等之改善;
·设备自动化、省力化、省人化及省时化之改善;
·产品品质、服务品质或设计之改善;
·物料、零件、产品等搬运方法之改善;
·原料之节省、废料之降低或利用以及能源节约等成本费用降低之改善;
·工作环境之改善·安全卫生之改善
·其他有利于公司经营等事项.
2) 不受理提案
·非建设性之批评或意见;
·人身攻击;
·个人薪津及人事异动;
·已提过或已（正）实施的案;
·其他经审查委员会认定不属提案范围者
不受理之提案不予评级，亦不给基本奖
但必须回覆提案者，说明不受理之理由。
并希望继续提出宝贵的改善案。
IE工程原则与创新
合理化ECRS原则
Eliminate剔除,Combine合并,
Rearrange重排,Simplify简化.
廉正快乐原则
廉……成本,
正……正确,
快……速度,
乐……轻松.
QCC活动与创新
现场改善与创新
5W2H与创新(How much)
发现解决问题的思考方法
基本的想法
整体的看法,
不被先入为主的观念所拘泥，坦率观察,
做根本的、重点的思考;
分类思考;
依据数字来思考;
经常意识再前一个目的;
相信绝对能解决问题。
创新的六种方法
1)创造不适和不满
不适和不满可能令人不快，但却能帮助人们摆脱根深蒂固、不假思索的行为。对于不熟悉的事物，同事和其他人的反应可能是烦躁、焦虑和抵触。但如果你的主意讨得人人喜欢，可能说明这根本没有新意.
2)把一切看作临时情况
例常工作原则所反映的假定是，一切情况都将长久继续。创新工作所体现的原则恰恰相反。但这两种假设都有用.
只有当先前有效的东西继续有效时，利用旧有的知识才有意义。而只有当旧方法已经或行将过时，摆脱过去也才有意义.
正是因为方法目前行之有效，不代表将来仍会如此.
3)忽略专家
在创造性过程中，尤其在初始阶段，无知是福。人们不知道事物该是什么样子，也就不受旧有认识的阻挠。他们能发现专家拒斥或从未想到过的东西。
4)做些荒唐的事情
想出些蠢事去做有助于搞明白那些人们心里明白、但却难以明言的东西。跟只谈论"聪明"的想法不同的是，它能产生一大堆可选行动，促进建设性差异.
5)引进一些“笨学生”
雇用有种特别的“憨劲”或倔强的员工。为造成多样化，企业需要些不太能够或愿意学习组织规范的人。这种规范是企业的“知识和信仰”、历史、记忆和法则，即对“要做什么，为什么做”理所当然的、不言而喻的假定.
6)解散并重组团队
团队可能沉湎过去，不能自拔。群体相处的时间越长，就越容易固步自封，忽视外面的世界.
培训课后行动方案
讲师：李庆远
一、受训人/部门训后行动草案的制定（在受训结束前完成交主管审核，每个受训人做1个）
1、解决的问题；
2、目的和目标；
3、采取的行动简述；
4、时间安排（各阶段完成时间）
5、责任人、督导人、参与人员。
训后行动方案 样板一
1，解决部属工作效率低。
2，让部属分清事情轻重缓急，先完成重要工作。
3－4，六月底前完成对员工的《高效时间管理》培训，并要求员工制定课后实施方案，批准后七月－九月执行，九月底前追踪结果，总结并推广。
5，自己、上司、所有员工。
训后行动方案 样板二
1，解决客诉流程太长问题。
2，简化流程，缩短反应时间。
3－4，检讨所有与本部门有关的流程（六月底前完成）。根据“剔除”和“简化”原则提出修改流程建议书，报备给相关领导待批（七月底完成）。
5，自己、上司、所有相关部门（人员）。
二。行动详细方案制定（受训后一周内完成并相关部门批准后立案）
1、目的与目标；
2、完成目标的方法；
3、完成目标的重点、难点及解决措施；
4、行动过程甘特图，给每一行动开始完成时间、责任人、督导人；
5、评估的标准与部门。
三、行动方案执行的跟进、评估和考核
1、执行责任部门：受训人所在部门；
2、执行跟进部门：HR部/顾问公司；
3、执行评估部门：受训人部门的上级主管/（HR部协助）；
4、执行被考核对象：受训人、受训人部门主管；
5、执行考核：受训人主管，受训人部门主管以上的其它上级主管。
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