10.6 财务分析：走向经营分析，财务分析可以大有作为
亲爱的同学们，大家好！欢迎来到重庆工商职业学院会计专业阅读线上悦读空间，我是19级会计2班的朗读者王璐嫔。本期由我为大家朗读《世界500强财务总监成长笔记》第十章第六节的内容。10.6财务分析：走向经营分析，财务分析可以大有作为。
案例内容如下：
现在我们常常会听到一个概念，说我们的财务分析要向经营分析转型，也有说财务要和业务进行融合，也就是我们常说的业财融合，业财融合的一个很重要途径是什么呢？那就是我们的运营分析会议。
那到底谁来组织我们的运营分析会议？如何组织我们的运营分析会议？在运营分析会议上我们需要有哪些资料？如何来组织编写我们的运营分析报告？在运营分析会议的过程中如何有理、有利、有据地提出我们财务的观点，为领导的决策，为公司的运营管理指明方向呢？这是我们财务要做的一项非常重要的工作。
对于大部分财务人员来说，公司的运营会议其实并不陌生，有的企业会每个月组织一次经营分析会议，其实经营分析会议也可以称为运营会议，还有的单位是一个季度组织一次。那到底应该多久组织一次呢？在这个运营分析会议上我们要讨论哪些内容？要弄清楚这些问题之前，我们首先要进一步地和大家明确一下什么是运营分析会。
在企业里，CEO（首席执行官）的成功其实来源于两个关键人物，第一个是公司的首席营运官（C00），另外一个就是我们的首席财务官（CFO）。C0O和CFO在助力CEO有效管理公司的一项重要工作就是组织月度、季度、半年度、年度的运营分析会议。
运营分析会议的目的一般是对我们前一个季度、月度或者是半年度、年度各个单位的计划目标的达成情况进行分析和考核，发现存在的问题，确保我们的预算目标的实现，同时为我们公司的生产经营管理指明方向，解决问题，同时进行内外部资源的协调，以达成下一季度或者是下半年的工作业绩。
通常我们要召集哪些人参加运营会议呢？一般来说，公司总经理、副总经理，还有财务负责人，各个系统的负责人参加。各个系统负责人通常指的是供应链负责人、销售负责人等。
既然是运营会议，通常也是有重点的，也并不是说所有系统的负责人都要来参加，既然是运营，那就要跟运营最为紧密相关的人员，所以说我们总经理、副总经理、财务负责人以及供应链、国际、国内负责人要参加，通常就可以了，当然还有一些相关的负责人，譬如研发负责人、人力资源的负责人等也是可以列席的。
运营分析会议到底是月度开展？还是季度开展？还是半年度开展呢？我个人的建议是一个季度开展一次，因为月度的话就太频繁，领导没有那么多时间；而且运营会议组织工作还挺复杂，做运营报告也是一个很挑战的事情，财务部门通常要在下个月初就赶紧把上个月的报告做出来，这个有点不太现实。所以说一个季度组织一次，这样的话可以把运营会议时间开得长一点、领导的讨论可以更充分一点，财务组织编写运营报告的时间也更加充裕一点，所以说我的建议就是一般下一个季度，譬如在10月份的时候，10月15号要把二季度的运营分析相关的报告做出来，并在15-20号左右组织开展运营会议。
运营会议的议程通常是这样的：首先由财务负责人介绍公司上一季度总体目标达成情况以及主要的财务数据，譬如公司总收入、利润达成情况、毛利率，还包括一些其他方面总体的财务收支情况等，同时发现公司的一些主要差距和存在的问题；财务负责人介绍公司总体情况之后，再由销售系统负责人对公司上一季度的销售达成情况以及产品收入、毛利率、市场占有率等方面进行分析，还有部门费用的达成与市场情况等；然后就是供应链负责人也要对上一季度供应链的总体情况进行分析。
当然，每个公司可以根据实际情况增加相应的汇报人员，譬如研发负责人、人力资源负责人。但既然是运营会议，我觉得财务总体介绍之后进行销售、供应链的情况说明就已经可以了。
开运营会议就需要准备相关的讨论素材，我们是以财务组织编写的《季度运营分析报告》（以下简称“分析报告”）为基础。“分析报告”包括三大部分：第一部分是公司总体情况达成情况；第二部分是公司销售系统分析报告；第三部分是供应链系统的分析报告。财务系统总体方面的报告由财务部完成，供应链的报告由供应链系统自己去完成，销售的报告由销售系统的负责人组织完成。
在运营会议的过程中，总经理、副总经理会对我们的一些财务数据、各个系统领导的数据报告提出一些质询，还会下达一些会议的结果、目标、待解决的事项。对于这些结果、待解决事项，我们作为运营会议的组织人员要做会议纪要，在后续对这些责令解决的事项做追踪并定期反映追踪情况。在下一季度的运营会议上，对上一季度追踪事项的完成情况进行回顾和通报。
前面说到了运营分析会议是以我们组织编写的《季度运营分析报告》为基础的，那我们的“分析报告”通常包括哪些内容呢？
一般要包括以下几个部分。第一个部分是KPI（注：Key Performance Indicator，即关键绩效指标法）的达成情况，即关键任务的完成情况。第二部分，我们可以放入公司的环境和竞争力分析：对上一季度国内外的一些重大事项，包括和行业相关的一些事项，在环境和竞争力分析里面加以说明。另外，在财务总体表现、公司综合表现这一块，要有公司利润表相关情况的分析，包括收入、毛利率等；如果是外销业务比较多的公司，还要对汇率进行分析，费用达成情况在这里进行分析。在环境及竞争力分析以及财务负责人对公司总体财务情况汇报完毕之后，接着就轮到由国际、国内的负责人对物售系统的运营分析报告进行讲解，还有供应链负责人对上一季度的供应链系统的运营分析报告进行讲解，这是第三部分。
各系统运营分析报告里面的一些指标模型通常是由财务人员会同销售、供应链共同制定，譬如订单情况、收入情况、分区域分产品销售情况、费用情况、人均产出、新产品的研发进度、销售费用、研发费用分析、交期、准时交货率、采购成本节约、库存情况、制造费用分析等，这些都是需要在公司各个系统运营分析报告里面呈现，并根据我们之前已经拟定的一些重要的分析指标进行汇报。在上面所有的情况汇报完毕之后，通常在报告的最后一部分，我们可以加入上一季度重点工作的完成情况回顾以及本季度需要重点追踪的事项。
有的人可能会问，财务来组织集团的运营会议合适吗？
我个人的回答是，我觉得是合适的。
还有人会问：集团运营分析会议成功的关键因素是什么？
我觉得：第一个方面就是要领导支持，要公司总经理来推动；第二个方面就是要由专业的人才来具体做这个事情，财务要有专业的财务分析人员或财务经理来组织编写运营分析报告。季度的报告通常会比较赶，在下一季度月初、月中就要把报告编写出来，还要组织运营会议，所以时间上是有很挑战的，对我们做分析和合并工作的同事来说也是非常有挑战性的。最后，作为报告编写人员、运营会议的组织人员，还需要协调各个系统的负责人。这对我们提高财务沟通能力也是比较重要的。
好了，本期会计专业阅读线上悦读空间的朗读就到这里结束了。愿每一位听众朋友都能够有所收获，感谢大家的聆听。
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