当创业构想变成现实，并开始真正体现价值时，就可以说创业者的创业初步成功。
创业初步成功后，企业的未来和创业者自身的命运、结局，便成为众人关注的重心。一般而言有三大类结果：
一是创业者让渡企业的控制权，把企业让渡给他人养育。创业者可以选择出售企业，也可以为企业找到一个好婆家，自己成为企业的一员。上市或寻找投资都可实现企业控制权的让渡，具有传奇色彩的公司大都如此。
二是创业者让渡企业的管理权，为企业找一个好保姆，聘请职业经理人来促进企业未来的更大发展，自己则成为真正的企业家。1999年华帝七位老板就自敲下课铃，聘请职业经理人来管理企业。
三是创业初步成功后，创业者仍融企业的所有者和管理者于一身。
创业初步成功后，无论创业者如何选择自己的道路，企业都需要经历一个休整阶段，它不在时间的长短，但却是不可能跳跃的阶段。正如人的成长要经历青春期的烦恼一样，这一阶段企业会涌现许多管理问题。如果不能及时解决这些问题，不仅会影响到企业的未来发展，也会影响到企业价值的体现。我们不仅需要优秀的创业者，更需要优质的企业。因此，创业者出于考虑企业未来的发展与自身命运这一战略问题，在创业成功后，尤应该考虑为企业管理做些什么。
关键在于找到管理危机问题
成功管理的关键不在于排除所有的问题，而在于把注意力集中到企业当前阶段所存在的主要问题上，这样企业才能成长、成熟并壮大起来，去面对下一个阶段的到来。创业成功后，企业面临的主要管理问题是管理危机问题，具体表现为以下几点：
创业者疲于奔命，顾此失彼。创业成功后，人员增多，业务繁忙，企业面临的问题越来越复杂。然而，创业者习惯于发号施令，事必躬亲，唱独角戏；员工也习惯于接受命令，对创业者有依赖心理，从而导致创业者日常事务过多，工作量剧增。不可避免的结果便是创业者感到力不从心，不堪重负，但又没有抓住重点。
决策得不到有效执行，管理开始失控。创业成功后，企业开始有现金流入或者盈利，招聘、迁址、购置新设备、培训等等，忙得不亦乐乎，于是管理费用急剧上升。企业经营的范围和地域也会扩大，管理开始变得复杂起来，问题也多了起来。幸好，创业者一如创业过程中那样果断，员工也依然贯彻执行决策，但是，创业者无法一一监督、评估决策的执行，企业也缺乏相应的机制与政策，因此，决策执行的效果大打折扣。
企业利润状况徘徊不前。创业可能更多地缘于创业者对市场机会的前瞻，企业所从事的业务具有独创性或具有某种竞争优势。创业成功后，会有许多跟进者进入市场，企业的优势会逐渐减弱，竞争压力增大，业绩增长率会随之下降。
另外，企业越是成功，创业者越是感到志得意满，有时甚至觉得无所不能，扩大经营和多元化便在所难免。摊子太大和对新业务不甚了解，难免会出现失误，从而侵蚀企业的利润。
老员工缺乏继续创新的动力。创业成功后，老员工容易陶醉于曾经取得的成功，喜欢向他人讲述传奇式的创业历程。创业者考虑的是企业的未来，而老员工考虑的是创业者应该如何奖赏如何分配胜利成果，考虑的是如何在企业保持相应的权力与地位。老员工不愿继续艰辛地奋斗，安于现状，于是，小富即安的思想在企业蔓延，甚至会影响创业者本人。这样，企业很容易失去继续创新的动力。
新老员工出现矛盾冲突。新员工会说“我原来那家企业如何如何”，老员工会说“我们原来怎样怎样”。对于新员工而言，什么事情都会让他困惑不解，一切都没有定规，规章制度束之高阁，薪酬制度是由不同的特例组成的大杂烩，企业行为就是创业者个性的写照。老员工讨论的是过去的“好时光”，说话办事都有一套他们自己的规矩。由于企业没有什么成文的政策，那些资历较深的员工就是企业的活档案，一旦他们离职，企业立刻就会陷入一片混乱。另外，创业者会记着这些曾经追随自己的老员工，因此，老员工在企业里有极高的权威，而新招聘的员工考虑的是如何发挥自己的能力，如何证明自我，于是，新员工成了挑战老员工的对立面。
创业者的家庭压力开始增大。作为坚实的后盾，家人在创业者的创业过程中给予了无私的奉献，他们希望创业者能够取得成功。创业成功后，配偶希望创业者更多地关心家庭，儿女希望创业者能够尽到父母的责任，而创业者比以前更忙更累，无暇顾及，家庭压力开始增大，尤其是有家庭的女性创业者。
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